La prise de fonction en entreprise, Dominique Christian, Hermès Lavoisier, 2005, 253 pages.

Christian se présente comme philosophe et consultant auprès de grandes entreprises. Il s’efforce de concilier les histoires de vie de chacun avec la trajectoire de l’entreprise et les transformations de l’entreprise avec les évolutions du monde. L’ouvrage qu’il a rédigé est un récit à plusieurs niveaux de la prise de fonction. Le premier est celui de la personne concernée avec ses projets et ses rêves. Le deuxième est celui de l’équipe qu’elle rejoint avec le deuil qu’elle fait de l’épisode précédent.  Le troisième est celui de l’entreprise et de sa décision de gestion. Le quatrième est celui du contexte social actuel, car la prise de fonction s’inscrit dans un environnement en pleine mutation. Ces quatre niveaux sont abordés à travers 7 chapitres construits sur le mode d’un récit organisé chronologiquement. Le premier chapitre spécifie le double mouvement afférent à une prise de fonction celui du lâcher prise et celui du nouveau projet. L’auteur énonce deux remarques. La première est qu’avec une accélération de la rotation au poste de travail, la prise de fonction est plus fréquente. Cependant la charge émotionnelle de quitter une équipe ou d’en rejoindre une nouvelle est si forte, qu’il n’est pas dit qu’une augmentation de compétence pour gérer ce type de situations s’ensuive automatiquement. Le second chapitre énonce la prise de fonction comme une occasion de clairvoyance pour l’impétrant, et un abandon des équilibres anciens pour l’équipe. Il interroge les motivations profondes dans l’histoire de la personne. La prise de fonction et de responsabilité sur une équipe sont des moments forts et à enjeu. Dans le même temps le manager doit intégrer un grand nombre de règles administratives, s’adapter à de nouvelles techniques, organisations et se saisir de la dimension humaine (et des histoires que l’on raconte sur chacun). C’est une occasion pour comprendre les mécanismes de régulation qui rendent possible la vie à plusieurs. Dans un collectif l’arrivée d’une nouveau responsable est porteur d’une dimension d’alignement stratégique avec les orientations et les règles du jeu de l’entreprise. « La prise de fonction est une rencontre d’histoires au double sens de succession d’événements et de récit, l’histoire qu’a vécue l’équipe d’accueil et celle qu’elle se raconte, l’histoire que le nouveau responsable a en tête pour les temps à venir et ses propres histoires anciennes et récentes professionnelles ou privées. » L’arrivée d’un nouveau responsable entraîne l’abandon des situations passées mais aussi du futur antérieur. C’est à dire la façon dont l’équipe se figurait l’évolution de son avenir. Ainsi le changement modifie le corpus fantasmatique. Le nouveau responsable a pour première responsabilité de s’investir suffisamment dans un futur commun. Une des attentes implicite de l’équipe est la gestion du deuil de l’ancien temps. Le nouveau manager avec sa nouvelle équipe va passer par plusieurs phases : la phase de turbulence d’émotions (révolte, anxiété, peur…), la phase ou l’on va jusqu’au bout du refus, puis la phase d’acceptation (cognitive, émotionnelle et identitaire). Selon la dynamique de l’équipe, le nouveau responsable assume différents paradoxes tels que :

-          sensibiliser à l’urgence de l’action et laisser du temps au temps

-          reconnaître la perte du fil de l’histoire en cours précédemment, mais ne pas plonger dans le pathos

-          accepter de parler du passé mais aider à penser le futur

-          accepter et gérer une sous-activité passagère du collectif tout en s’efforçant de tenir de nouveaux enjeux ambitieux

-          s’efforcer de constituer une dynamique collective, mais laisser chacun se reconstituer à son propre rythme

Pour l’auteur la prise de responsabilité d’une équipe est un moment révélateur de la complexité du monde. Il montre comment la relation et l’appartenance  au groupe ont changé de sens entre les sociétés premières nomades (chasseur cueilleur), les sociétés traditionnelles sédentaires et communautaires, leur rapport de dépendance et leurs rituels de passation, les sociétés modernes et la transformation des rapports à l’autre et aux choses par le travail (le «pouvoir de » succède au «pouvoir sur »), l’individu est réputé responsable de son destin, et les sociétés dites post-modernes marquées par l’usure de la croyance ultime dans le progrès, la détraditionnalisation, la précarisation des appartenances, l’éparpillement des références. Finalement la prise de responsabilité d’une équipe apparaît comme un moment de fondation d’espace de régulation décidé nulle part ailleurs qu’à l’instant ou il se produit. Le passé ne fournit plus d’alibi pour une légitimité  et une autorité reconnue. Cette post modernité affecte en même temps « le système et les acteurs ». L’idée défendue dans le  troisième chapitre est relative à la phase des préparatifs, et aux dispositions utiles pour réussir l’épreuve. Lors de la prise de fonction, chacun priorise les actions à mener, définit l’agenda des rencontres, mais l’essentiel pour l’auteur réside dans la rencontre. L’idéologie comportementalisme qui vise à étiqueter et ranger les personnes rencontrées dans des cases apparaît largement insuffisante dans une société des personnes. Il passe en revue les points de repères utilisés tels que les catégories psychologique (sanguin, atrabilaire, bilieux et flegmatique) héritées de la médecine hippocratique, celles de Jung, ou plus récemment celles bâties à partir des sécrétions de noradrénaline de sérotonine ou de dopamine, ou encore par une découpe du «cerveau » par Speery, McLean ou Hermann. Quel que soit le modèle de référence l’usage qui consiste à deviner l’autre ne tient pas face à la complexité humaine et de son identité toujours en train de se faire, et à la complexité des moments. L’auteur nous invite alors à une pensée diagnostique au recueil des détails, à l’instar des professions d’architecte ou de juge à la recherche de fait. L’intelligence managériale pour faire face à la situation nécessite de l’humilité. Celle d’accepter ses propres limites et de revisiter ses certitudes les plus ancrées. Ainsi l’auteur invite le nouveau responsable à «exorciser ses fantômes » à savoir les réminiscences de situations passées, et à accueillir l’ambiguïté et l’inédit. Pour parvenir à cette forme de sagesse, «regarder travailler son propre projet », les nouveaux managers sont rappeler à l’antique mètis (ruse) qui ne consiste pas à connaître par l’abstraction et la déduction, mais par une intelligence pratique, capable d’invention et de courbe. Cette mètis mobilise certainement les différentes formes d ‘intelligence catégorisées par Gardner (1996)[1] : Logico-mathématique (Leibniz), musicale (Mozart), langagière (Aristote), spatiale (Léonard de Vinci), kinesthésique (Aimé Jacquet), interpersonnelle (Freud), intrapersonnelle (Montaigne), naturaliste (Darwin), existentielle (Kierkegaard). Le chapitre quatre c’est l’histoire d’une rencontre entre le manager et son équipe. La dimension émotionnelle, la découverte de l’autre et la prise de pouvoir en sont les ingrédients majeurs. La prise de fonction est une occasion de découvrir sa complexité intime. Chacun d’entre nous vit les situations en fonction des mythes qui structurent sa vision du monde. Celle-ci se raccorde avec une histoire de multiple fois répétée et interprétée par soi, à la façon du mythe revisité dont le futur responsable prendrait la place du héros.

L’approche gestionnaire oublie parfois que chacun a une vie psychique faite d’histoire, de souvenir, de regret, de rêves, de manies et de phobies. L’interférence entre vie professionnelle et vie privée s’invite dans l’entreprise, et pour l’individu peu importe si les événements qui le marquent sont professionnels ou extra-professionnels. Il est enchevêtré et global, et le nouveau responsable hérite à la fois des compétences et des états d’âmes. Le nouveau responsable rejoint un ordre symbolique hérité de la civilisation indo-européenne. La cité est ainsi organisé en trois ordres ou fonctions sociales (producteur, guerrier, prêtre) qui remplissent trois rôles (production, protection, identité). Le manager est il amené à se situer comme gestionnaire maximisant la production, prédateur dans une guerre économique ou doit il être porteur de sens ? Le vocabulaire d’après guerre se nourrissait de stratégie, de cible, de manœuvre, depuis les années 1970, les thèmes de mission d’entreprise, de projet commun, de développement des personnes nous éloigne du monde du guerrier pour nous propulser dans celui du sacré. Tout se passe comme si aujourd’hui l’entreprise devait assumer aussi cette triple fonction. Les managers se trouvent placés dans ces trois registres.  Le cinquième chapitre invite à une réflexion sur le pouvoir et l’autorité, les règles de régulation qui s’installe, la mise en sens des histoires communes. Les enjeux de pouvoir sont rappelés dans toutes leurs crudités, la question de la violence, de l’envie d’autorité. La prise de fonction déséquilibre les pouvoirs en place. Après une phase de nomination ou la légitimité est conférée, la relation d’autorité trouve sa propre dynamique. Le spectre s’élargit, le chef devient intercesseur de l’équipe auprès du chef du chef. La relation n’est plus interne mais trouve sa place dans un jeu institutionnel plus large. Le nouveau responsable qui prend sa fonction est en général vu par l’équipe qui l’accueille comme porte-parole de l’institution auprès d’elle et il se substitue au dirigeant précédent qui avait normalement acquis le statut de représentant de l’équipe auprès de la direction.

Le nouvel arrivant n’a pas toujours l’initiative dans le champ du pouvoir. Le seul champ qui lui soit ouvert est celui de la parole. L’espace du discours au quotidien permet par la façon de nommer de décrire les situations de prendre un ascendant. L’espace de la parole n’est pas non conflictuel, mais le discours possède en soi un pouvoir lié à la dimension symbolique du travail, l’identité professionnelle, le soucis de reconnaissance sont tricotés de mots. Porte-parole vers le haut et vers le bas, la légitimité du hiérarchique se fonde sur sa capacité à comprendre au sens d’englober, contenir, mais aussi faire sens, trouver un fil au sein du tohu-bohu des événements quotidiens. Le responsable a donc pour fonction première de diriger, c’est à dire de savoir indiquer l’objectif, d’orienter de montrer le chemin. Il s’agit de co-construire le sens. C’est tout le sens du management et du dialogue managérial aujourd’hui de produire les mots qui rendent compte de l’environnement, organisent les comportements et les orientent vers une finalité partagée. L’engagement mutuel sous-jacent passe par la confiance accordée, par la construction d’un environnement suffisamment sécurisant (la mère suffisamment bonne de Winnicott). Les premiers instants de la prise de fonction sont éloquents dans la relation à l’autre qui va s’établir, et le contrat relationnel, et la régulation sociale qui vont s’instaurer. C’est l’histoire commune qui peut se raconter qui constitue l’équipe. Les membres sont-ils autant d’auteurs ? Au cours de cette période de prise de fonction le nouveau responsable est en apprentissage des nouvelles règles qu’il institue. Il pédale et descend continuellement de vélo pour se regarder pédaler. Il cherche en permanence à enrôler pour faire tenir les individus ensemble dans l’univers éparpillé. Il cherche en permanence à faire se rencontrer le corpus de règles du groupe et le sien propre. Les ajustements réalisés, l’organisation peut se faire apprenante. Le sixième chapitre est un point d’étape qui porte sur la stratégie et la finitude. Le deuil, l’établissement d’un pouvoir, l’organisation de régulation sociales ont rappelé que la prise de fonction est avant tout une rencontre de personnes qui s’opère par la co-construction d’un récit commun. Ce récit ne prend pas la même teneur selon que le nouveau responsable adopte telle ou telle posture. Le passage d’une posture positiviste ou l’autre est perçu comme une chose à une posture herméneutique ou il est perçu comme une personne ne va pas de soi, ou autant que celui du passage de l’interprétation à la compréhension.

Pour Hegel la reconnaissance a trois sources : l’amour, l’appartenance et la compétence, l’arrivée du nouveau chef  fragilise temporairement les rituels du collectif et l’appartenance. Reste la question de la compétence. L’impétrant doit enrayer la nostalgie des identités disparues et permettre le mouvement vers de nouvelles identités professionnelles.  La prise de fonction est animée par la rencontre d’intentions tout autant que de posture. Celles-ci s’inscrivent dans la réalité concrète du travail et dans ses dimensions telles que la marge d’autonomie disponible, la qualité relationnelle, la variété des tâches, la vision globale de la tâche, la valorisation sociale, l’auto-évaluation, l’évaluation hiérarchique. Enfin le septième et dernier chapitre fait l’inventaire de ce que le héros a glané : l’art du récit. L’histoire de la prise de fonction s’entend alors comme une rencontre de conteurs, un partage d’intelligence. Le récit présente l’avantage de la lecture systémique et dynamique. Et quand bien même, une lecture a posteriori brouille le temps, les ingrédients tels que les personnages, le contexte, les interférences, les enchaînement propose une lecture plus riche des événements.

Le récit présente nombre de qualités. Tout d’abord la posture narrative entraîne un effet de compréhension. En effet pour raconter, il faut identifier comme dans un récit les éléments clés, le contexte, les acteurs majeurs, et leurs relations, les événements clés. Le récit crée de l’intelligibilité. Tenter d’être saisissable par l’autre oblige à l’échange et à la rencontre. La prise de fonction est une rencontre de multiples parties qui se raconte voilà d’ou je, voilà ce que je comprend d’ou vous venez, voilà comment nos trajectoires peuvent se rencontrer. Le partage et la convergence des représentations (acteurs et moments clés, paysage, ingrédients du récits …) contribuent à développer et maintenir la cohésion et le sentiment d’appartenance. un moyen clé de construire de la confiance mutuelle est de partager ses expériences originales. Les histoires qui se racontent et constituent la trame de l’équipe sont :

-          l’histoire externe, objective des événements

-          l’histoire publiée, celle dont le récit des événements a été rendue publique dans une perspective de communication

-          l’histoire intime : rumeurs, coup de chance, bruits de couloir

-          l’histoire racontée par les autres (story-o-type = phénomène qui fait que les hommes politique finissent par ressembler à leurs marionnettes)

Dés la prise de fonction il est indispensable de gérer les différents types de récits.

Le récit permet une lecture dynamique et systémique, dans le sens ou il instaure une relation particulière entre le narrateur et le signifié. Il rend déterminantes, c’est à dire opérationnelles, les idées théoriques. Il mêle idées abstraites, visions, sentiments et émotions.

Le récit vise à produire du sens. Celui sera différent si la base est la description ou la narration. Dans le premier cas le récit fait découvrir le monde tel qu’il est censé exister, ou qu’on peut le montrer. Dans le deuxième cas le récit nous fait découvrir un monde qui est construit dans une succession même d’actions qui s’influencent les uns les autres. Le récit ne cherche pas la variation mais la variété, d’ou l’importance cruciale des détails. La description conduit au modèle, alors que le schéma narratif modélise. dans les deux cas il y a une représentation actionnable. Le schéma narratif agit comme un prisme au travers duquel les éléments apparemment  indépendants et déconnectés de l’existence sont vus comme les parties reliées d’un tout. Raconter permet d’ordonner les chose de tisser les fils directeurs dans un flot d’événements.

Les récits obéissent à une structure de base et comporte des composants, dont l’absence d’un peut compromettre l’intelligibilité de l’ensemble. les récits commencent par planter le décor, les personnages et protagonistes sont présentés. Le personnage n’existe pas en soi, mais à travers un système d’interrelation et d’interdépendance. le récit déploie des épisodes, une progression dramatique est perceptible qui tient dans l’art de l’enchaînement. les travaux de Propp ont montré que la progression narratologique suivait des chemins spécifiés :

-          description de la mission

-          affichage des compétences

-          épreuves préliminaires

-          performances, affrontement majeur

-          rebondissement

-          reconnaissance et prolifération

La prise de fonction par le travail de diagnostic et d’élaboration stratégique qui l’anime est peuplée de souvenirs. Elle est l’occasion d’un intense travail comparatif : en quoi la situation nouvelle est elle différente de la précédente ? se conter à soi même procède d’un travail de mémoire, et de conservation. C’est une rencontre avec soi-même qui révéle les ambiguités de sa propre vie, un moment de vérité, en même temps un temps de maturation, de mutation et de métamorphose. « je n’ai jamais été autant moi-même que dans ce moment ou je deviens un autre ». on ne peut voir le vent soulignait Héraclite, mais on peut percevoir les changements qu’il engendre. On ne peut mettre soi en mot, mais on peut observer les transformations du monde qui opère et les transformations qui opère sur lui.

Des risques d’enfermement surviennent :

-          la création d’une armure historico-narrative « lorsque le récit n’interprète plus de façon dynamique l’histoire du sujet, il devient un piège ».

-          le discour explicatif rigide

-          la parole fragmentée et contradictoire

-          le risque d’être bloqué dans l’histoire d’un autre

-          la vanité

Pour Piaget la vie s’organise autour de 3 révolutions  coperniciennes : le nourisson distingue progressivement son corps et son environnement, l’enfant découvre progressivement que le monde n’est pas centré autour de lui, l’adulte découvre parfois que la réalité ne se soumet pas à son système de pensée

Les phases qui balisent la vie professionnelle

Intégration	23-27 ans	Découverte, guidage par les aspirations, vulnérabilité aux influences
	28-32 ans	Recherche d’un terrain prometteur, interrogation sur soi
	33-37 ans	Course concurrentielle, frénésie, objectif défini fantasmatiquement
Spéculation	38-42 ans	Essai de nouvelles orientations, autoévaluation
	43-47 ans	Recherche d’un fil conducteur, prise de recul
	48-52 ans	Modifications de trajectoire, changements subtils, modestes, ajournés
Récolte	53-57 ans	Recherche d’une sortie, opinion d’autrui, souci de l’équipe
	58-62 ans	Déplacement des priorités, réflexion-testament, limites biologiques
	63-67 ans	Retraite, réflexion et mémoire, si vieillesse pouvait

Des personnages peuplent le récit leur rôle est attribué selon les représentations du narrateur de même le temps est reconstruit a posteriori en fonction d’une thèse ou d’un point de vue.

Des fonctions narratives précisent les responsabilités de chaque contributeurs. Selon Griemas tout s’organise autour de fonctions clés. 6 pôles actanciels organise les récits : le destinateur, le héros, le destinataire, les aides, les difficultés, le bénéfice de la quête.

Pour les théoriciens des organisations le comportement des personnes est plus déterminé par leur place dans l’organisation que par l’organisation de leur subjectivité. Situations et comportements influent mutuellement l’un sur l’autre. Idée identique à Piaget qui affirme qu’il y a interaction entre le sujet et son environnement. C’est lorsque le réel nous résiste que nous pouvons être amenés à revoir nos conceptions. C’est l’erreur qui nous forme.

Idée encore exprimée par la rencontre des dispositifs (agencements d’éléments matériels) et des dispositions (posture, compétence).

C’est le lien, la maille le fil qui permette de donner un sens au brouhaha, pour créer une trame. Les romans et scénarios sont remplis d’histoires prêt à l’emploi.

Cottraux (2001)[2] à partir des myhtes et de l’incosncient collectif propose des liens entre schéma cognitif, schéma familiaux et schéma culturel , qui induisent des scénarios de vie faits d’image, d’émotion, de pensée et qui se formalise dans le récit biographique

L’analyse du récit peut se réaliser par :

-          analyse du modèle de référence (scénario, figure mythique, dynamique des personnages)

-          repérage du caractère ésotérique (produit par des jeux d’acteurs), ou exotérique (effet de conjoncture)

-          importance des différentes séquences

-          niveaux de maturation, conquête, métamorphose, rayonnement

-          le repérage des systèmes de valeurs : je  tu il

-          l’approche dialectique

L’analyse du récit peut être vu de façon syntagmatique c’est à dire par l’analyse des circulations d’un objet entre actant.

« Le récit permet de résoudre des contradictions » Betelheim psychanalyse des contes de fée

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[1] Gardner H (1996), Les formes d’intelligence, Odile Jacob, Paris

[2] Cottraux J (2001), La répétition des scénarios de vie, Odile Jacob, Paris

Comments

[BOURGEON]

Bonjour, je prépare un ouvrage sur la prise de fonction des cadres hospitaliers. J'aimerais intégrer un article de ce type. Pourriez-vous me contacter ? En vous remerciant,
Cordialement, D. Bourgeon

[CRISTOL DENIS]

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