Le conseil en management : analyses et études de cas, par Patrick Gilbert et Antoine Lancestre, Dunod, 2008, 264 pages, 28 €.

Dans un marché du consulting mature mais qui progresse régulièrement, cet ouvrage a pour ambition de nous dévoiler le métier de conseil en management. Depuis un classique du genre de Stern et Dutoy, « Le métier de consultant », cela faisait longtemps que les pratiques de la profession n’avaient été explicitées dans leur actualité. C’est aussi l’occasion d’établir  un panorama critique des cabinets conseils actifs en France et de mieux saisir leurs motivations et leurs organisations. Cet ouvrage adopte le point de vue de deux consultants. Le premier Patrick Gilbert cumule les fonctions de professeur en gestion et conseiller scientifique d’Entreprise et Personnel. Le deuxième est Antoine Lancestre consultant et professeur associé à l’université de Rouen. L’ouvrage, très clair au demeurant, est organisé en 3 parties. La première partie présente le conseil dans sa dynamique historique et professionnelle, la deuxième se centre sur la relation entre le consultant et son client alors que la troisième brosse le portrait du consultant, de sa carrière et de ses compétences. La première partie présente donc le consulting dans une perspective dynamique unissant le client, le consultant et sa structure. Elle pointe les aspects communs et les divergences entre les différents types de consultants. Le point commun est bien entendu le « consilium » qui signifie « délibération, projet, conseil ». Une des observations des auteurs réside dans le rôle quasi magique prêté aux outils. Gilbert et Lancestre relèvent dans l’étude de Bain et Company le « top ten tools », palmarès des outils de management réputés comme les plus utilisés. L’édition 2007 liste : la planification stratégique, gestion informatisée de la relation clients, segmentation de la clientèle, analyse comparative (benchmarking), compétences clés, charte de vision et mission, réingénierie des processus d’affaires, gestion des connaissances, scénarios et planification d’activités. Les outils ne seraient rien sans les consultants qui les manipulent. Les typologies de consultant indiquent les différentes approches de conseils : aventuriers intellectuels, navigateurs stratégiques, les docteurs en management, les architectes de systèmes. Dans une économie de la servuction (coproduction industrialisé de service), les missions de conseil prennent différentes orientations en fonction de l’intensité de la coproduction avec le client et de l’intensité des apprentissages. Les missions articulent mise en œuvre de méthodes et d’outils, diagnostic et évaluation, conduite ou facilitation d’évolutions et traitement des problèmes de terrain. La conception du conseil est liée à celle du management. Selon que la vision qui prédomine est celle de l’ingénieur, du psychologue, ou de l’économiste les missions prennent un tour différent. Elle est aussi liée à la taille et l’organisation du cabinet de conseil (forte division du travail, leadership intellectuel, niveau d’indépendance et exigence de reporting) et aux pratiques de GRH en place (formation, systèmes de rémunération progression vers le statut d’associé). L’achat et la vente de conseil font l’objet d’une partie de l’ouvrage nous rappelant au passage que le métier du conseil se situe sur un marché très concurrentiel.  Les demandes sont inscrites dans des contextes variées, plus ou moins bien formulées par des clients sur une variété de domaine couvrant toutes les fonctions de l’entreprise. Le client attend de son conseil de la neutralité, de l’objectivité. Il  a parfois du mal à choisir car acheter du conseil c’est avant tout acheter un produit qui n’existe pas encore. Dés lors au-delà de réponse rationnelle à des appels d’offres restreints ou ouverts, l’intuitu personnae, le relationnel, la proximité  demeurent des critères   essentiels. Les auteurs proposent des méthodes pour assurer le choix telles que des normes ou labels, la vérification des références, le bouche à oreille, les syndicats professionnels ou prescripteurs externes et pour évaluer la pertinence d’une proposition. Le repérage du positionnement d’un cabinet sur le marché est également un indicateur important. Ainsi on n’achète pas la même chose quand on s’adresse à un grand cabinet de stratégie anglo-saxon, que lorsqu’on consulte une société de service en informatique, une grande école ou le département organisation d’une école d’ingénieur. Les pratiques commerciales des cabinets sont décortiquées en particulier les dérives de la maïeutique qui consiste à ne pas faire de proposition, ne pas se focaliser sur le contenu mais sur le processus de décision et finalement laisser se débrouiller seul le client, ou encore celle de l’exploitation des modes managériales. Les auteurs proposent encore des éléments d’analyse des contenus des propositions et de la construction des budgets. Un exemple de cas est proposé sur une intervention dans le domaine du management. Trois approches sont décrites selon que le problème est vu avec les lunettes de l’expert, du faciliteur-analyste ou du catalyseur-accompagnateur. Une des particularités relevées de l’approche conseil en management réside dans sa multidimensionnalité. Il en résulte une mobilisation de connaissances variées. Le consultant recourt à une logique combinatoire créative des connaissances plus qu’à une logique strictement applicative. La relation de conseil est décrite comme un processus d’émergence ou la compréhension de la demande se marie à une expertise. Les techniques d’intervention telles que l’analyse documentaire, l’entretien semi-directif, l’enquête par questionnaire, l’interview de groupe, l’observation sur le terrain sont décrites dans leurs fonctionnalités et leurs liens avec les différentes phases telles que :  diagnostic initial, mise en œuvre des recommandations et évaluation. Pour les DRH qui souhaitent entamer une carrière de consultant, et ils y réussissent souvent,  la dernière partie n’est pas sans intérêt. Elle décrit en effet la carrière du consultant, travailleur du savoir, mais avant tout astreint à un rythme effréné, un ressourcement constant essentiel pour garder un coup d’avance sur le marché des savoirs.