Le leader opérationnel

Ici le récit est celui d’un tout jeune ingénieur faiblement préparé projeté sans ménagement dans le monde des chantiers après quelques mois de stage école. Deux parties semblent constituer le discours sur l’expérience qui s’accumule, mais ne prend sens qu’in fine.

La première  est marquée par le rythme   et les usages du chantier. La socialisation mise en avant est celle du chantier de sa technicité, de ces chefs et de ses compagnons. Le chantier est une école de la décision, « il fallait parfois prendre une décision dans les 5 minutes ». C’est aussi une école du management des hommes, car il s’agit de trouver sa place au sein d’équipes, mais également de tenir compte des impératifs économiques de sa direction « j’avais plus beaucoup de liberté de mouvement on ne me laissait plus vraiment choisir ». Le caractère répétitif, l’enchaînement de clients, de problèmes à résoudre marquent la narration. « J’avais le nez dans le guidon, c’était réaliser le chantier, se faire payer, continuer etc. ». L’empreinte semble se poser jusqu’à un retournement de l’histoire ou les supérieurs hiérarchiques prennent la main unilatéralement sur une prérogative managériale. Ce qui apparaît comme un acte déclencheur d’une émancipation : un départ de l’entreprise qui a servi de moule ou de point de départ.

La deuxième partie est marquée par une inflexion, professionnelle d’une part, mais également par une plus grande prise de distance sur les événements : « Il y a aussi des choses qu’on apprend quelques années après c'est-à-dire quand on revient en arrière sur son expérience on se dit j’aurais du gérer les choses autrement ». Deux activités sont présentées concomitamment celle de chef de projet et celle de chef des marchés.

Les deux se révèlent porteuse de nouveaux apprentissages : apprentissage d’une dimension politique, plus grande ouverture d’esprit.