Le leader politique

Ce récit décrit plusieurs savoir-faire managériaux acquis au cours de l’expérience. Ces deux savoir-faire sont essentiel au regard d’un plaidoyer  généraliste pour ce rôle. Le premier aspect  consiste à prendre des décisions, le deuxième à créer du sens. Le narrateur perçoit dans sa formation initiale un rôle déterminant dans l’apprentissage de la prise de décision : « je considère que ce que m’a appris sciences po est important pour tout ce qui est autour de l’esprit de synthèse, de la prise de recul, le fait de se fixer des objectifs », « les aspects autour de prendre des éléments éparpillés, ou différents avis et d’être capable d’en faire une synthèse, de prendre du recul et ensuite d’avancer vers un but ». La vision globale de l’organisation est un motif récurrent de la démonstration. Plusieurs composants y contribuent. D’une part les choix et opportunités de carrière conduisent vers des postes de conseil en organisation puis de responsable des services généraux et de secrétaire général. D’autre part l’orientation vers des formations visant la conduite de projet, les aspects stratégiques, le lobbying ou la communication. Les aléas professionnels confrontants obligent à décider parfois en urgence. « J’ai eu à faire face il n’y a pas très longtemps à un accident assez grave, la façon dont je l’ai géré a été en toute bonne fois de prendre le temps et de me dire comment je vais faire ? », « J’ai essayé de peser le pour et le contre en quelques secondes, parce que c’est entre 30 et 45 secondes, une minute, mais pas beaucoup plus quand on m’avertit et qu’il faut y aller ». Bien sur l’apprentissage de la décision ne se fait pas exclusivement à chaud, et en situation extrême. L’habitude ou l’hygiène professionnelle de prendre des avis prépare à mesurer et assumer ses choix le moment venu « il y a quelque chose qu’on s’oblige à faire normalement je pense quand on est un bon manager c’est de prendre des avis ». « Il faut prendre l’avis des gens et ensuite décider » tel est le conseil d’abord légué par le premier employeur qui résonne ensuite comme un leitmotiv. Le deuxième aspect développé est la création de sens. Ce sens se construit, par de la méthode, par  une vision partagée, par une interrogation des tenants et des aboutissants. Là encore la formation initiale est mise en avant : il s’agit de repérer les enjeux et pour cela de bien ouvrir les yeux et les oreilles. La fixation d’objectif s’avère un élément essentiel. « Je m’efforce de donner une direction  pas forcément celle qu’ils attendent, pas forcément celle qui leur fera plaisir». De la même façon, c’est auprès d’un associé du cabinet de conseil en organisation que l’apprentissage d’un questionnement systématique s’incorpore. Les questions s’égrènent comme une check-list : « mais pourquoi vous faites ça ? », Quel est le sens que vous donnez ? Vous venez le matin vous savez pourquoi ? Vous prenez des décisions vous savez pour quoi ?  Vous allez travailler pendant 6 mois sur telle chose, vous savez ou vous allez ? ». Le narrateur explicite une posture : celle qu’il désigne sous le vocable « management participatif ». Posture faite de maîtrise du langage, d’autorité de questionnement et de décision. La conclusion met en balance deux dimensions professionnelles de l’encadrement : la dimension généraliste des savoir propres de la gestion qui se centre sur la volonté et le savoir faire-faire, et la dimension technique (dans ce récit scientifique) qui pose une légitimité technique, la crédibilité demeurant le point d’équilibre.