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Le manager responsable de l'organisation, de l'animation des réalisations et du devenir d'un groupe doit développer de nombreuses compétences en management, ainsi que des compétences infra et inter personnelles, et des compétences intellectuelles. Une des difficultés du nouveau manager c'est d'utiliser son expertise technique tout en développant de nouvelles compétences plus directement au service du collectif. A sa légitimité d'expert doit s'ajouter une crédibilité de responsable. Le changement consiste à développer de nouvelles ressources qui lui permettront de "faire faire".
Mais il est difficile de dépasser son expertise car :
· "Je veux garder le contact avec le terrain"
· "mes collaborateurs me demandent d’être un meilleur expert qu’eux"
· "je ne sais pas bien ou se situe la valeur ajoutée d'un manager"
La difficulté de changer
Un changement comporte le plus souvent un gain. Malheureusement ce gain n’est pas toujours visible. Même quand il est visible, le changement comporte toujours des pertes. Ces pertes pour être acceptées doivent faire l’objet d’un deuil. Tout changement passe par 5 étapes d’un deuil plus ou moins marqué mais toujours présent :
1. Le déni.
2. La colère.
3. Le marchandage.
4. La tristesse.
5. L’acceptation.
Pour aider le nouveau manager, le manager coach facilite l'acquisition de repères dans les changements à l'œuvre.
La maîtrise d'un socle de compétences techniques constitue des racines solides. La croissance des compétences relationnelles d’un manager se fait comme la croissance d’un arbre. Chaque cercle contribue à développer un niveau de sens et à accroître sa compréhension de la complexité des liens présents dans l'entreprise. Ce processus renforce son identité et sa maturité professionnelle, et la conscience de l'individu de faire partie d'un ensemble plus large. La prise de conscience d'être un contributeur de l'entreprise, s'accompagne d'une croissance de l'autonomie. A chaque stade de croissance professionnelle correspond une évolution de l’autonomie individuelle.
Le manager coach voit dans le manager en développement un champion, à l'instar d'un coach sportif qui sait distinguer, le potentiel et les performances futures de son athlète. Par son expérience de l'entreprise il est en capacité de l'aider à trouver par lui-même les solutions techniques ou managériales ou de favoriser la création de situations de formation qui vont aider le "champion" à développer son potentiel. Dans son rôle d'accompagnateur du changement individuel, le manager coach va aider à la définition d’objectifs comportementaux qui vont favoriser le développement de l'autonomie, de la prise de responsabilité et de l'engagement dans l'entreprise. Ces objectifs se situent dans le champs professionnels, selon les cas ils doivent permettre au "champion" :
· De mieux identifier ses ressources
· de mieux gérer son temps personnel et celui des autres
· de déléguer efficacement
· de s'imposer en réunion
· de faire croître les collaborateurs de son équipe
· etc.…
Chaque objectif est défini au cas par cas entre le manager coach et le futur manager et fait l'objet d'un contrat. Ce rôle de manager coach s'inscrit dans une vision ou l'ensemble des managers de l'entreprise est en croissance. Si l’on peut utiliser l'image de l'arbre comme image de la croissance d'un professionnel, alors, il est possible d'utiliser celle de la foret, organisme vivant et complexe, pour l'ensemble de l'entreprise.
L'accompagnement au changement comportemental
Le rôle de manager implique une dimension comportementale : les capacités de communication, d'écoute, de relation interpersonnelles sous toutes leurs formes sont fondamentales pour l'intégration et la réussite dans le nouveau rôle.
Le manager coach peut aider un manager débutant en adoptant une posture de miroir et en l'aidant à prendre conscience de ses comportements, par un questionnement ouvert et précis. Par ses interventions, il peut l'aider à libérer des ressources inexploitées, lui donner permission et protection dans ses prises d'initiatives. Les interactions entre le "champion" et le manager coach permettent à ce dernier de mieux se connaître soi-même et ses comportements. Chaque plan d'action fait référence à des expériences concrètes imaginées ensemble dans le but de changer. Petit à petit les représentations de la réalité sont relativisées et les émotions tendent à être acceptées et mieux comprises.
Le manager coach doit construire avec son champion, une alliance de changement. Ceci nécessite de provoquer la demande et de savoir se positionner, pour favoriser la croissance de l'autre.
Provoquer la demande
La première étape est de convaincre le collaborateur qu’il peut changer, que c’est possible, et qu'il peut s'autoriser à le faire. Ceci passe par une lutte contre les idées reçues : « il faut être soi même », « chassez le naturel il revient au galop », « on ne change pas une équipe qui gagne ». Il faut aussi se méfier du succès, il fait vieillir prématurément : il nous plonge dans la reproduction, il nous transforme en photocopieuse ! Restons des scanners.
Pièges à éviter
Des pièges sont à éviter. Le manager coach apprend à se positionner : coacher c’est aider quelqu’un à progresser, à trouver ses propres solutions, c’est donc échanger. Ce n’est pas jouer les conseilleurs, donner son savoir, sa solution, se valoriser aux dépens des autres. C’est plutôt, se contenter d’être celui qui favorise, qui influence. Le rythme est important : coacher, c’est conduire un apprentissage, cela suppose de progresser au rythme de l’autre, de celui qui apprend. Enfin, il est nécessaire d’aborder les émotions taboues dans le monde de l’entreprise. Deux autres pièges sont à éviter tels que vouloir séduire pour conserver sa réputation ou être projectif plutôt qu’empathique.
Note :
- empathique : comprendre dans quel contexte évolue l’autre mais aussi ses comportements, voir ses émotions
- projection : consiste à attribuer à l’autre des attitudes, pensées, ou des émotions qui sont les nôtres
En résumé
Le rôle de manager coach suppose le renoncement à être dans la position de celui qui sait, qui dit comment il faut faire, pour être celui qui fait découvrir et facilite. Pour autant un manager coach n’a pas vocation à rester dans une neutralité totale et à appliquer une méthode. Il doit d’abord oser aborder les blocages, les émotions, mais aussi apprendre à s’auto réguler et à sortir de la représentation du chef tout puissant pour faire l’effort de comprendre l’autre et de l’accompagner à son rythme.
APERCU SUR LES METHODES ETAPES ET PRATIQUES DE COACHING
Cette partie métodologique propose des étapes, des techniques et des outils pour réussir l’approche d’un coaching.
Etapes proposées pour un apprentissage :
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1 |
Fixer les objectifs |
· sélectionner un ou deux objectifs au maximum · définir des critères de réussite |
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2 |
Séance de changement |
· Mise à jour des émotions et des représentations du champion · Modification des représentations limitantes · Mise en place d’un comportement alternatif |
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3 |
Séance de consolidation |
· Vérification de la pérennité du changement dans le temps
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4 |
Séance de conclusion |
· Prise de recul et mise à jour des changements comportementaux
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Ce plan de travail suppose des rencontres régulières entre le manager coach et son champion.
Le questionnement :
Le questionnement est inductif, sans commentaires, sans arguments, à partir de questions ouvertes suivant le canevas RPBDC proposé par Vincent Lenhardt
- Réel
- Problématique
- Besoin
- Demande
- Contrat
Pour être efficace, il gagne à mettre un point d’interrogation à chaque fin de phrase. Il s’agit d’explorer les alternatives, poser des hypothèses comportementales, surtout les plus improbables (et si XXXXX, que se passerait il ? ...). Il convient de progresser vers un but précis (techniques des flèches descendantes : obliger son interlocuteur à s’interroger sur ses réponses et à préciser au maximum son point de vue, explorer au maximum les conséquences possibles des représentations). Il faut encore ne jamais admettre la première réponse comme une évidence, il faut questionner l’évidence
Les zones du problème :
Il s'agit d'une exploration sur la base de questions pour repérer comment se définit la problématique. Le problème repéré se situe t-il : entre le champion et lui-même (conflit interne), le champion et son équipe, l'équipe et la tache, le champion et la tache voir même entre le manager-coach et le champion?
Cette technique de communication est bien connue. Il s’agit de faire une synthèse partielle toutes les trois ou quatre questions. L’expression orale aide l’autre, vous aide à faire préciser la nature du problème. La reformulation peut être spécifique aux changements intermédiaires de représentations observés par le coach, la reformulation « de représentations en représentations » aide à progresser vers une nouvelle représentation. Chaque reformulation est une vertèbre, la reformulation est la colonne vertébrale de l’échange.
Imperturbablement, il faut ramener l’interlocuteur sur le sujet initial de sa demande de changement.
Il s'agit de la méthode qui consiste à aider l’autre à relire les événements vécus pour les rendre plus constructifs. Par exemple, une bouteille à moitié vide se transforme en bouteille à moitié pleine.
Il s'agit de mettre l'autre face à ses contradictions, pour lui permettre d'en prendre conscience et de les dépasser.
La communication, sur-communication et méta-communication :
La communication est un partage de représentations. La sur-communication est la manière de démultiplier un message pour etre sur qu'il soit compris (communication verbale et non verbale, redondance sur le fonds et la forme des messages). La méta-communication porte sur la forme que prend l'échange (le processus) et sur ce qui se passe "ici et maintenant" en situation d'échange, et non pas sur le fonds (le contenu) . La méta-communication fait référence au ressenti et permet d'accéder à une plus grande conscience de soi (le sens).
A l'image d'un miroir, le manager coach par les attitudes qu'il adopte transmet ou libère des ressources, de l'énergie, des comportements possibles auprès de son "champion". Il est donc important pour lui de bien se connaître et de savoir ce que ses attitudes induisent chez les autres.
La confiance en soi
La confiance en soi agit comme un levier sur lequel l'autre peut aussi développer la confiance en lui-même. C'est une attitude importante pour mener un entretien constructif.
La souplesse du positionnement relationnel
Il existe deux types de positionnement relationnel. Le positionnement en symétrie ou les deux personnes sont à égalité dans la relation. Souvent dans le positionnement symétrique, il peut y avoir recherche des deux personnes à prendre le pouvoir sur l’autre comme par exemple dans les conflits. Le positionnement en complémentarité qui place un intervenant en position d’autorité et un intervenant en position d’écoute. Il n’y a pas de positionnement idéal, ce qui est important c’est la souplesse du positionnement relationnel qui permet un passage fréquent d’une position à l’autre. Cela permet d’avoir une bonne qualité relationnelle et une communication efficace.
Assertivité et langage positif
Le comportement assertif se caractérise par une communication verbale et non verbale qui permet de reformuler directement ce que l’on pense sans exprimer d’agressivité. Ce type de comportement favorise les échanges tout en entretenant le respect de soi et de l’autre. Les situations communément abordées dans l’entraînement à l’assertivité sont : la demande, le refus, la critique, la réponse aux critiques et la discussion contradictoire. L’assertivité est une habileté comportementale de base pour mener le coaching. La bonne maîtrise de ce registre de communication permet d’utiliser des formulations qui induisent un échange plus riche et plus sincère dans le déroulement du coaching.
L’empathie et la bienveillance
L’empathie consiste à se décentrer pour essayer de se mettre à la place de l’autre et imaginer ce qu’il peut penser et ressentir. Il n'y a pas à juger l'autre mais écouter avec bienveillance ce qu'il amène.
Le langage verbal
Ce sont les mots, la syntaxe, les formulations qui peuvent être fidèlement notés par un observateur. Ce langage digital pourra être intégralement transmis par écrit à un tiers absent au moment ou nous avons pris la parole. Ce code laisse beaucoup moins de place à l’interprétation que le langage non verbal.
Le langage non verbal
Le langage non verbal est constitué de tous les gestes qui accompagnent notre discours, de toutes les mimiques qui animent notre visage et de toutes les caractéristiques de notre voix. Le langage non verbal est directement le langage des émotions. Le langage non verbal alimente tout le domaine de nos ressentis. Ce que nous appelons nos impressions et auxquelles nous avons parfois la faiblesse de nous fier facilement et avec trop de certitudes pour établir nos relations avec autrui.
L’attention au discours et l'écoute active
L’attention du discours fait apparaître des expressions qui indiquent les modalités de doutes, de croyances ou d’opinion (je crois, j’ai l’impression, je pense, je me trompe peut être, je suis sûr...). Ces indications sont des indices sur des représentations bloquées ou en cours de modification. A contrario l’absence de certains mots est également révélateur.
Le manager coach peut préconiser des situations de travail afin qu’elles soient formatrices. Plutôt que de donner un poisson, il offre une cane à pêche.
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Situations formatives
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Compétences quelles développent
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· Participer à un groupe projet · Intérim d’un hiérarchique ou d’un collègue en cas d’absence · Détachement temporaire auprès d’un autre service · Etude d’un problème professionnel qui sort de l’activité habituelle · Participation à des réunions d’information ou de décision · Visite d’autres services, établissements, entreprises clientes ou fournisseur · Préparation d’un rapport pour un séminaire ou une réunion · Préparation et animation d’une formation interne · Participation à la rédaction de support pédagogique · Fixation d’objectifs, lors de l’entretien annuel d’appréciation pour acquérir de nouvelles compétences · Mutation à un nouveau poste · Développement de la polyvalence dans l’équipe · Travail en doublon avec un professionnel averti · Encadrer un sous traitant ou sous traitant · Travailler avec les consultants externes · Encadrer un nouvel embauché ou un stagiaire · Association à des contacts techniques ou commerciaux avec les clients · Incitation de visite de salons professionnels · Formalisation de son expérience dans le journal interne, ou la presse spécialisée · Manifestation de la part de l’encadrement d’un soutien permanent pour développer les progrès |
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· Senge P, La cinquième discipline, First 1991
Une découverte de l’approche systémique et des disciplines qui permettent de l’exploiter
· Lenhardt V, Les responsables porteurs de sens, Insep consulting, 2002
Modèle intégré qui fait le lien entre individu, équipe, et organisation
· Albert E, Emery J.L, Au lieu de motiver mettez-vous donc à coacher, Ed d’Organisation 1999
Mise en perspective du travail sur les représentations et les émotions
· Devillard O, Coacher : efficacité personnelle et performance collective, Dunod 2001
Une réflexion théorique avec des cas analysés et présentés
· Ghoshal S et Bartlett C, L'entreprise individualisée : une nouvelle logique du management, Maxima 1998
Une vision renouvelée des rôles des managers au sein de l'entreprise
· Higy Lang C, Gellman C, Le coaching, Editions d’Organisation 2000
Ouvrage simple à appréhender sur le thème du coaching
· Whitmore J, Le guide du coaching, Maxima 2002
Un livre de référence sur le coaching, facile à lire
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