Le leader par destination

Le narrateur propose plusieurs séquences et arguments dans sa fabrication.

Tout d’abord un fil directeur, une ambition de carrière qui n’a jamais dévié, malgré des sollicitations à  s’écarter vers d’autres chemins. Le projet professionnel initial de devenir  directeur des achats se maintient coûte que coûte. La répétition d’un scénario de développement des compétences et de la reconnaissance associée constitue même une forme de savoir-faire pour avancer dans la carrière. Comme si la première expérience réussie constituait une expérience initiatique qu’il fallait perpétuer. Les points principaux pourraient se résumer ainsi : arrivée dans une entreprise mal dotée dans sa  fonction achat, structuration de la fonction et prise de responsabilité complémentaire, puis départ vers une autre société, réalisation de son capital de compétences et reconstruction d’une équipe et d’une filière. A trois reprises ce cycle se reproduit dans la carrière et finit par constituer une expérience sur laquelle le narrateur affirme son emprise. Ou en même temps que se fabrique le manager, la fonction achat émerge. Les deux se constituant mutuellement. La première étape du cycle est particulièrement valorisée, car c’est la rencontre avec des personnages clés porteurs de valeurs et de force de caractère qui s’expriment dans des moments de vives  tensions professionnelles (lock-out d’usine). Ces valeurs sont affirmées essentielles pour la suite de la carrière.  Il est possible qu’à cette occasion s’ancre  un mécanisme de modélisation. Ce  mécanisme s’attache à repérer les bons modèles, mais également les modèles défectueux ou à éviter. Les deux par la force de l’observation constituant un apprentissage de qualité humaines (valeurs de justice de loyauté), de qualité intellectuelle (capacité de raisonnement), d’attitudes (calme), et de sens pédagogiques recherchés. Ce mécanisme de modélisation s’appuie également des modèles à éviter, des patrons capables de licencier un collaborateur après 38 ans de bons et loyaux services, « le management effectivement doit avoir sa marque de fabrique. Lui clairement la sienne c’était marche ou crève et parfois il faisait crever alors que vous aviez bien marché » ; les modèles d’identification sont aussi puisé parmi les intervenants extérieurs «de bon calibre mais après une fois de plus il y en avait un qui connaissait tout sur tout et qui nous a donné quand même 6000 slides. Mais moi je n’ai rien appris ». Après le premier mentor physiquement attentif et disponible transmetteur de valeur, la modélisation va aussi s’inspirer des faits et gestes de grands patrons collectés dans  la presse. Ils  impressionnent par leurs performances et leur qualité hors du commun. / L’exercice professionnel et les expériences qui en découlent  apparaissent clés dans la fabrication qui nous est donné à entendre. La volonté, la place de l’expérience personnelle sont irremplaçables, ni la formation initiale « ce n’est pas le diplôme qui fait l’homme », ni la formation continue  « Les formations subies c’est vraie que ça sert à rien » ne suffisent pour expliquer une fabrication aboutie dont le cœur est l’homme et pas seulement le manager.