Le manager pédagogue premier maillon de l’université d’entreprise

Le manager pédagogue pourrait bien être le premier maillon d’une université d’entreprise sur lequel investir.

Déjà, en tant que premier formateur au sein de son équipe, le manager est à même de faciliter le développement des compétences de ses collaborateurs. Ce constat est formulé par de nombreuses entreprises. Celles-ci ont bien mesuré l’effet d’exemplarité et d’imitation en matière d’apprentissage[1]. Chacun se nourrit de l’observation des autres en action, s’imprègne de leurs faits et gestes pour se situer et mener à bien une activité. C’est pourquoi, dans l’environnement humain qui compose le travail, la place exposée de manager induit des responsabilités particulières. Chaque acte d’un manager peut être interprété comme un acte de production, un acte de leadership, un acte pédagogique et toujours plus fondamentalement comme celui d’une personne humaine, mari, père de famille, voisin, ou citoyen, porteur de valeurs particulières. Aux yeux d’un collaborateur, tous ces actes sont mêlés et renvoient à différents niveaux de sens. Bien que l’image de changer de casquette soit bien présente lorsque le monde professionnel est abordé, il paraît fort difficile de s’abstraire de sens multiples. Le professionnel et l e personnel sont liés. Dès lors, tous les actes s’intègrent et se font échos les uns aux autres dans un écheveau de significations et d’interprétations possibles. Qu’il le veuille ou non le manager est d’emblée un producteur de sens donc un formateur.

Si les entreprises ont bien perçu la dimension pédagogique des managers, elles l’envisagent le plus souvent comme un rôle social qu’il s’agirait d’apprendre à maîtriser. Les rôles seraient contingents aux situations et chacun seraient plus ou moins à même de les jouer.  Dès lors et suivant ce raisonnement, devenir formateur consisterait à endosser un rôle de pédagogue, d’en utiliser les savoir-faire, d’en adopter les comportements typiques et de s’efforcer à endosser les savoir-être caractéristiques[2]. Des formations de formateurs sont alors organisées pour maîtriser les techniques de conception et d’animation de formation et les attendus de rôles.

Deux difficultés peuvent être relevées à partir de cette vision du rôle de formateur. La première situe la limite d’une entrée par le seul rôle, la seconde pointe la difficulté d’installer dans l’entreprise une posture pédagogique qui se limite aux seuls managers.

La première difficulté réside d’une entrée exclusive par la formation à un rôle. L’entrée par le rôle, la maîtrise de comportements, de techniques, ou d’actions se heurte à l’idée de pédagogie qui est moins faite de rôle que de posture. Si le rôle peut se définir comme la réponse comportementale d’un individu à un ensemble d’attendus sociaux, par exemple développer les compétences d’une équipe, une posture peut se définir comme une orientation finalisée dans un registre d’action[3]. Suivant cette définition une posture pédagogique serait une intention de former autrui. Il convient donc que le manager qui adopte une posture pédagogique développe cette intention. Qui plus est il s’agit d’une intention bien particulière dans lequel le manager doit développer puis maîtriser son désir de transformer l’autre. En effet, il ne s’agit pas seulement de répondre à l’injonction d’une formation de formateur occasionnel ou de son propre dirigeant du type : « il faut être formateur parce que cela fait parti du rôle de manager ». Etre formateur tient d’une orientation personnellement choisie  parfois, parce qu’elle apporte un supplément de sens à son action. De plus si le désir et l’intention d’apporter à l’autre est présent, il s’agit encore de la contenir et de l’encadrer. C’est pourquoi l’idée de « désir maîtrisé » est évoquée. Par désir maîtrisé, il faut surtout comprendre que l’apprentissage est avant tout une initiative personnelle de l’apprenant. On apprend toujours seul mais jamais sans les autres[4]. Un manager pédagogue animé d’une intention gagne à discipliner celle-ci afin de ne pas se substituer à l’initiative de l’autre d’apprendre. En effet, plus ce manager désire enseigner ce qu’il sait, plus il court le risque d’ôter à l’autre son pouvoir d’initiative et d’engagement. Or, un apprentissage persistant dépend notamment de la façon dont l’individu apprenant se dote de lui-même de ses propres objectifs, de la façon dont il régule ses propres moyens et se fixe des étapes. Dés lors un manager pédagogue doit réfréner son désir de transformer l’autre pour lui laisser la place d’apprendre. Il doit apprendre à se situer comme une ressource d’apprentissage, une source d’information activable à la demande de son collaborateur. Dès lors que peut faire le manager ? Si l’action de démonstration directe reste pertinente pour un novice, de même que le recadrage, le feed-back, les discussions à propos de retour d’expérience, développer l’envie d’apprendre pour des collaborateurs plus autonomes repose sur des moyens plus indirects. Le manager dispose du pouvoir d’organiser le travail, d’orienter l’action, de faire participer chacun au récit du travail en groupe. C’est par des logiques d’enrichissement des tâches, des mises en situation sur des projets nouveaux, des compte rendus d’expérience, l’organisation de rencontres avec une multiplicité d’experts ou de professionnels que le manager peut créer des interactions et un climat formateurs.

La deuxième difficulté réside dans le fait que le manager est simultanément impliqué dans une multiplicité d’enjeux. Installer une telle posture pédagogique, on l’a vu dépasse le seul registre de la formation de formateur pour manager. De la même façon que les rôles sont enserrés dans un écheveau indémêlable d’attendus sociaux, les intentions de l’entreprise se maillent les unes aux autres. L’intention pédagogique s’inscrit parmi des intentions d’organisation, de rentabilité, de sécurité, de qualité et d’autres encore. La posture pédagogique ne peut être seulement déléguée à quelques représentants, même très motivés de l’entreprise, elle habite toute l’entreprise. Par exemple la façon d’appréhender une erreur témoigne de la manière dont l’entreprise réagit à l’apprentissage. Soit l’entreprise cherche à minimiser à tout prix les erreurs, soit elle cherche à accélérer le cycle essai-erreur. Dans la première perspective, l’entreprise engage des moyens importants en audit, processus et normalisation pour limiter, garantir le risque d’erreur en anticipant. Elle cherche à contrôler les apprentissages. Dans la deuxième perspective l’entreprise admet que l’erreur fait parti du processus d’apprentissage et s’efforce au contraire d’accélérer le cycle essai-erreur. Ce choix relatif au statut de l’erreur est parfois contraint et dépend bien entendu de la nature des risques encourus sur la santé des personnes ou les biens engagés. Dans la perspective ou il est possible d’accélérer le nombre d’erreurs, alors les managers ont la possibilité de bénéficier de rétroactions plus nombreuses et d’ajuster plus vite les bons repères pour l’action. Ils peuvent aussi être encouragés à installer un climat propice pour se former, par exemple en offrant un oui inconditionnel aux curiosités, aux initiatives de formation des collaborateurs. Un tel accueil aux envies d’apprendre nourrira à son tour une envie d’expérimenter et d’en savoir plus. Enfin une attention constante de la Direction, une présence physique des managers auprès des équipes, des encouragements renouvelés marquent les caps franchis au fur et à mesure des développements professionnels des collaborateurs et des équipes. L’entreprise en favorisant auprès de ses managers l’apprentissage des approches de coaching va les aider à mieux se situer en miroir de l’autre en train de grandir. La qualité d’écoute des managers dépassera le seul entendement du son pour s’ouvrir plus largement à la perception des émotions et de la transformation des identités professionnelles.

Lorsque l’entreprise parvient à installer une relation positive à l’erreur, elle bâtit une culture d’apprentissage.  L’université d’entreprise par des opérations pilotes, des projets exploratoires peut démultiplier et encadrer ce droit constructif à l’erreur. L’université d’entreprise est une communauté humaine incarnant l’entreprise en train de se faire. Elle ne se limite donc pas à quelques programmes bâtis par des spécialistes pour la sélection des hauts potentiels. C’est parce qu’il y a universalité et partage qu’ l’université entreprise apparaît comme la propriété de tout un chacun. Cette vision renvoie au sens originel du mot université.

Allez plus loin: Développer une université d'entreprise

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[1] Cf. Bandura pour étayage théorique

[2] Derrière cette idée subsiste celle d’usages acceptables ou réprouvés dans les manières d’être. L’idée qu’il existerait des savoir-être, plus petit commun dénominateur des relations. Ce « savoir-être » servant à régler un registre comportemental difficilement modélisable a été dénoncé par Bellier Enlart pour sa visée normative d’effet pratique important mais finalement flou dans son contenu.

[3] Ref

[4] Carré

Comments

[Claire de Rugeriis]

Un immense merci et chapeau bas pour ce partage de savoirs d'une qualité extra - ordinaire. C'est un plaisir de découvrir des pages d'une telle qualité sur la toile. Et c'est aussi rassurant!

[CRISTOL DENIS]

Merci pour ce commentaire. C'est gentil si vous avez des idées pour enrichir le blog je suis preneur de vos idées.