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Publié par CRISTOL DENIS

 

 

 

 

 

L’ouvrage de 1992 de Dominique Génelot « Manager dans la complexité » mettait déjà en avant la problématique de la complexité, il puisait alors dans la pensée féconde d’Edgard Morin[1] théoricien de la complexité et expliquait pourquoi les entreprises étaient amenées à se départir d’une pensée scientiste, à raisonner de façon plus systémique et à repenser l’organisation. Ce livre enfonce le clou une fois encore avec une visée très pratique qui concerne les actes de management au quotidien. Compte tenu du sujet : « le management des situations complexes », la sagesse de l’ouvrage réside dans son organisation autour d’un ensemble de questions simples. Pascale Auger enseignante et chercheuse en gestion dans une école de commerce a certainement fait moisson de situations problématiques dans ses fonctions de responsable ressources humaines dans divers groupes agro-alimentaires. A la question initiale  « pourquoi la complexité concerne t-elle les managers ? » elle avance plusieurs explications. Tout d’abord l’entreprise est confrontée à un environnement économique, social et politique dont les interactions sont si mouvantes nombreuses et changeantes qu’il s’avère impossible de les contrôler. Le pouvoir passe du manager au consommateur. Du coup la planification, la standardisation des méthodes, la façon de choisir et de décider au quotidien s’en trouve affectées. Les managers sont alors obligés de se remettre en cause pour favoriser la confiance, la créativité et l’apprentissage seuls à même de faciliter une adaptation permanente. La place des règles dans les organisations doit aussi être questionnée. Concernant la question « pourquoi les entreprises ne parviennent-elles pas à gérer la complexité ? » l’auteur montre les limites d’un management hyper-rationnel centré sur un réflexe de contrôle. Or par définition il est difficile de simplifier la complexité. Il conviendrait ici de développer de nouveaux réflexes de pensée, de dépasser les blocages psychologiques des individus et des groupes. Pour cela sept réflexes seraient utiles : développer l’intuition, profiter des comportements spontanés et de l’auto-organisation, attirer et utiliser les richesses extérieures, s’arrimer aux dynamiques locales, penser de bas en haut, de gauche à droite et vice versa, changer la manière de changer, ne pas prédire le futur mais le faire.  Avec la question « comment intégrer la complexité dans les processus de décision ?, Pascale Auger explique que les modèles classiques de prise de décision excluent les incertitudes, les managers font comme s’ils maîtrisaient les situations. Or la réalité échappe à la planification, du coup la systémique s’avère plus adaptée car elle connecte les décisions aux dynamiques du terrain. La décision en situation complexe est itérative. Elle engage un réseau d’acteurs diversifié selon leur responsabilité. Elle est ouverte à de nouvelles formulations de l’enjeu. Décider dans une situation complexe requiert de repenser la façon de collecter l’information, d’être en empathie avec différents points de vue de l’organisation. Avec la question sur « comment encourager la créativité pour dépasser la complexité ? » l’auteur se livre avec gourmandise à un exercice de démonstration. La créativité se définit par les ruptures qu’elle provoque au sein de l’entreprise, au niveau des psychologies individuelles, rupture de méthode. Le phénomène créatif dépassant les schémas chronologiques et linéaires, il s’agit d’encourager les émergences, de reconnaître et gérer les îlots de créativités, d’identifier et protéger les idées créatives de favoriser une culture de la créativité. Le management de la créativité exige des managers qu’ils soient capables de remettre en cause leurs pratiques habituelles.  Comment développer la confiance dans la gestion des situations complexes ? Cette question est ardue tant le contexte économique actuel donne une place prépondérante aux peurs sociales : Peur du jugement ou peur de la perte de contrôle. L’instauration d’un climat de confiance est selon l’auteur indispensable au développement et à la croissance de l’entreprise. Si dans les « entreprises traditionnelles » la confiance est fondée sur la familiarité et la prévisibilité des comportements, dans les organisations complexes, la confiance repose sur un engagement des individus sans visibilité sur le futur. La confiance conférée par la société se fait confiance décidée par l’individu. Il s’agit alors pour le manager de disposer et cultiver la confiance en soi, génératrice de confiance interpersonnelle. Comment intégrer la complexité dans des règles et procédures de travail ? Actuellement la gestion de l’événement prime au respect des règles. Les règles ne peuvent illustrer ni contrôler la diversité et la dynamique des interactions. Contre la règle rigide l’auteur préconise d’encourager le pouvoir d’auto-organisation. La règle ne serait plus un outil de contrôle mais une ligne directrice offrant un cadre élargi d’action. Il s’agit pour les manager d’apprendre l’improvisation pour dépasser l’exigence des paradoxes. Dans la dernière question « Comment favoriser l’apprentissage pour mieux évoluer en situations complexes ? » réside un élément clé de réponse à la complexité. Il convient pour l’auteur de mobiliser toutes les compétences disponibles  des plus abstraites aux plus locales, des plus concrètes au moins formalisables, les connaissances tacites semblant disposer d’un pouvoir créatif plus original pour faire face à des situations complexes. Il en résulte une exigence pour les managers : intensifier leur capacité d’intégrer des connaissances en permanence de façon organisée ou en fonction des opportunités. Finalement la conclusion nous donne à voir un nouveau mode de pensée du management qui donne plus de place aux hommes d’actions plutôt qu’aux planificateurs, qui s’appuie plus sur des enquêtes qualitatives que quantitatives, qui favorise l’exploration plutôt que l’exploitation, qui génère du mouvement plutôt qu’il ne préserve des états, qui encourage la responsabilité au détriment de la dépendance, qui accepte des vérités complexes plutôt que des vérités universelles, en résumé qui promeut l’accompagnement plutôt que la directivité.



[1] Edgard Morin (1990), Introduction à la pensée complexe, ESF, Paris

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