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Publié par CRISTOL DENIS

 

 

 

Et voici deux sociologues des organisations qui se rebiffent pour dénoncer le management moderne. David Courpasson est professeur à l’EM Lyon  et Jean Claude Thoenig est directeur émérite au CNRS. Ils ont unis leurs plumes pour montrer les ravages de la « contrainte douce » qui pèse plus particulièrement sur les cadres à potentiel, mais aussi pour démontrer que ceux-ci sont force d’alternatives. C’est à partir d’études de cas dans la banque, la chimie ou l’industrie agro-alimentaire qu’ils mettent en évidence les mécanismes de la contestation qui se mettent insidieusement en branle. La contestation dont il est question dans l’ouvrage n’est pas un « pétage de plomb », d’un jour ni même un acte de remise en question de l’entreprise et de ses finalités. Il s’agit - c’est la thèse des deux auteurs - d’un acte créatif de remise en question des décisions de gestion de l’entreprise assortie de contre-propositions. L’acte de rébellion est soudain et inattendu. Il ne relève pas de la partie de plaisir car il remet en cause l’identité, la carrière et l’emploi du rebelle, que celui ci reste ou quitte l’entreprise. La rébellion semble satisfaire deux fonctions : une fonction de conciliation de la sphère publique de l’entreprise et de la sphère privée de ses cadres, une autre de pénétration de la société et de la vie hors travail au sein de l’entreprise. Les motifs de transgression des règles sont à rechercher dans l’irruption de la sphère privée. Les conduites de résistance se créent à travers des situations singulières ou à un moment précis un cadre se trouve confronté à un dilemme qu’il ne peut résoudre. Que celui-ci soit lié à la sphère familiale, à la morale ou au statut social. La barrière émotionnelle qui isolait la sphère publique et  la sphère privée s’est effondrée. « Le décor du management » est un facteur explicatif des rébellions. Pour nos deux auteurs, l’entreprise contemporaine est un lieu à la fois de soumission et de rébellion. La soumission dont il est question n’est pas le fait d’une cage de fer, mais d’un enfermement partiellement consenti. L’hégémonie managériale s’impose et avec elle son leadership moral, ses valeurs et sa puissance économique et entrepreneuriale qui renforce la libre adhésion. L’autorité managériale opère aujourd’hui en douceur les suggestions ont remplacé les ordres, mais les tableaux de bord impersonnel et individuel demeurent. Dans un univers compétitif, la fluidité s’impose. Une personne est définie comme compétitive si elle sait anticiper correctement quelle est la forme du moule dont elle deviendra l’ingrédient. Une domination par les réputations individuelles s’installe. Dans ce décor devient contestataire la personne à qui l’exercice de la contrainte souple va un jour poser problème. Cela peut être un refus éthique face aux contradictions, l’absence de repères stables et crédibles qui fassent sens, la difficulté à se situer et à conserver une identité qui lui soit propre. Les rébellions sont le plus souvent portées par des individus dotés de ressources personnelles, ou d’un statut social qui leurs permettent de faire des choix. Lorsque les cadres entrent en rébellion ce n’est pas le refus des médiocres, mais c’est pour résister à l’hégémonie du management techno-bureaucratique qui piétine des valeurs, ou impose des décisions iniques ou mal fondées. Résister peut alors s’interpréter comme contester des évidences. La dynamique contestataire n’est pas un phénomène erratique. Elle obéit à certaines régularités. La contestation fait appel au registre de l’émotion et du sentiment. Une clique peut se mettre en mouvement. Ce que constate les auteurs c’est que souvent les actes de rébellion ouvre pour le management des pistes pour le changement qui permet de s’extraire d’un certain arbitraire. La rébellion est aussi un moyen d’évacuer sans rage ni colère déception et ressentiment face au double langage. Les conséquences des actes de contestation sont aussi dépeint dans leurs conséquences tant pour ceux  qui partent que ceux qui restent. Pour ces derniers l’acte d’insoumission peut faire l’objet de nouvelles rétentions. Cet acte laisse des traces et ne s’oublie pas si facilement. Il marque de son empreinte durablement l’organisation et sa culture même si en apparence tout est rentré dans l’ordre. Au cœur de leur thèse Courpasson et Thoenig pose l’idée de l’acte de rébellion créatif libérant de nouvelles potentialités. Cette créativité entraîne  des changements, les directions générales parfois à contre cœur, mais soucieuses de maintenir l’hégémonie instrumentent les contestations pour en tirer avantage. « La figure de la résistance disparaît alors dans les enchantements managériaux de l’empowerment ». Nos deux auteurs présentent trois formes de rébellions créatrices : la rébellion collégiale qui implique la légitimité des expertises, la rébellion territoriale qui implique la légitimité des valeurs et la rébellion cognitive qui implique la légitimité des interprétations. A chaque type s’apparente des ressources,  des acteurs, des gains potentiels pour les rebelles et pour le management. En conclusion, les cadres deviennent de plus en plus sensible à l’inéquité, à l’écart entre les discours managériaux et la réalité. Ils supportent de moins en moins de sacrifier leur vie personnelle dans ces conditions. Les différences entre cadres dirigeants et les autres, entre le siège et les business unit leurs deviennent pesantes. Nombre d’observateurs guettent les mouvements collectifs de cadres. Ils en est peu fait mention jusqu’alors. Cependant si les cadres semblent se mettre aujourd‘hui en mouvement c’est d’une façon toute particulière, sans remise en question fondamentale de l’entreprise. Ayant intériorisés les normes de conduites attendues, les cadres étudiés se rebellent à partir des ressources qui leurs sont propres, capital social, ressources de leur qualification de leur métier. La perméabilité de ce qui se passe au sein de l’entreprise et sur le marché du travail renforce réticences et indignations. Le désenchantement augmente. L’écart grandit entre une société plus tolérante et une entreprise dont les principes sont basées sur un management hégémonique qui régit insidieusement nombre d’aspect de la vie de ses cadres (mobilité imposée, technologie de la communication intrusive, changement infondé etc.). Management qui  laisse ouvert des alternatives coûteuses ou ingérables pour les cadres. La conclusion explore longuement une alternative : la polyarchie qui est une autre forme de répartition du pouvoir dans l’entreprise. Forme de politique théorisée dans les années 50, forme de gouvernance terme qu’on utiliserait aujourd’hui, pour rendre l’accès plus facile à la décision et négocier les décisions, entre fonction, métier, experts, pour mieux gérer les conflits.

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