Théorie U – Changement émergent et innovation. Modèles, applications et critique. Isabelle Mahy et Paul Carle. Presses de l’université du Québec. 2012

A un moment où tout le monde affirme les vertus de l’innovation, la transformation des habitudes des usages et manières de faire s’impose. La théorie U prend son nom de la forme de la courbe qui caractérise le changement. Le début du changement en haut et à gauche du U, le creux de la courbe et la fin du processus de transformation en haut et à droite du U. 

Otto Scharmer  chercheur au MIT a popularisé l’idée de cycle en U et en a déduit une théorie : la théorie U. L’ouvrage dirigé par Isabelle Mahy et Paul Carle professeurs au département de communication sociale et publique de l’UQAM valorise les recherches de toute une équipe de chercheurs et praticiens et témoigne de l’usage de la courbe en U dans l’accompagnement du changement et de la transformation des organisations.

La première partie met en avant tous les travaux sur les « courbes en U » repérables dans différentes disciplines et assure les fondations théoriques du propos. L’objectif est de repérer les caractéristiques communes aux diverses courbes, mais également de spécifier les attitudes et approches des personnes en situation de transition et de changement. Du point de vue des auteurs 11 points ne doivent pas être perdus de vue dans l’accompagnement d’un processus de transformation.  Tout d’abord, l’être humain est digne de confiance, ensuite il convient de soigner le groupe, la communauté de passage, l’absence du pouvoir de l’expérience sur et dans le groupe. Il faut véritablement éprouver  les émotions difficiles pour pouvoir en sortir et prendre le temps de bien préparer le départ mais aussi de sécuriser mais jamais complètement. Enfin, il convient de ne pas oublier de bien scander les étapes du processus et de préparer le retour. La posture humanisme est hautement souhaitable elle consiste à  relire, fréquenter des activités de formation continue, pratiquer. Il faut enfin ouvrir à beaucoup de créativité, pour remonter la courbe du U et rester à l’affût de la nouveauté.

La deuxième partie développe les fondements d’une approche éthique et esthétique de l’intervention.  Il s’agit de montrer en quoi et comment l’approche  du changement proposée est une alternative aux modèles traditionnels linéaires et descendants portés par peu d’individus à la tête des organisations.  Trois piliers sont identifiés :  apprendre autrement, la théorie du changement de Scharmer qui accentue particulièrement l’émergence de la capacité collective et le presencing (présence sincère à soi et aux autres) . Le troisième pilier réside dans le bon usage de pratiques de participation démocratiques  telles que les forums ouverts, les « conversations de cafés » et les cercles de dialogue. Il est clair que le projet et la méthode proposés sont exigeants car ils demandent beaucoup d’investissement de chacun dans l’évolution de ses postures, à commencer par les dirigeants.

Ce qui est mis en exergue  par la théorie U est radicalement différent de l’offre des méthodes traditionnelles d’accompagnement du changement, ou le dirigeant commande à un consultant sans âme d’appliquer des plans d’alignement de l’organisation.  Ou le même consultant se heurte à des « résistances au changement », et par ruse ou force finit par faire passer une pilule qui laissera des traces sur la confiance.  Elle propose résolument de partir des personnes, pas uniquement sous forme de capital humain, de ressources humaines, « d’objets gérables  et prévisibles», mais véritablement d’être sensible capables de contribuer et donner le meilleur. Elle sort du paradigme de la défiance qui empoisonne les relations dans les organisations et place chacun sur la défensive. Bien entendu, elle suppose une remise en cause sérieuse des modes de management invités à faire beaucoup plus de place  et pas seulement de façon théorique ou incantée, à la dimension participative.  Nos dirigeants y sont-ils prêts ?