Le management de la connaissance et la connaissance du management

Les deux termes ne sont pas équivalents. Ils sont même révélateurs d’axes opposés sur notre façon d’appréhender le monde. Le management de la connaissance induit un implicite, celui de la connaissance qui se mesure et entre dans un « cycle de gestion ». De cette idée découle celle du knowledge management avec en corolaire celle de connaissance qui pourraient être externalisé de l’enveloppe humaine et se solidifier dans des ouvrages ou se stocker de façon numérique dans des bases de données. Mais il est plus probable que la connaissance circule d’homme à homme qu’elle soit fluide, contextualisé, incorporée et mobilisée collectivement. La connaissance est d’interaction. Les échecs des systèmes d’information prétendant régenter les connaissances humaines sont patents. Sans personne capable de les déchiffrer, les référentiels ou les données stockées ne servent à rien. Le management de la connaissance c’est encore l’idée qu’un cycle économique bénéficie d’une incorporation progressive de données, d’informations et de connaissances et qu’une valeur ajoutée supérieure à des additions en découle. Il s’agit dans cette perspective d’une combinaison de processus, d’idées humaines, d’innovations à toutes les étapes de réalisation d’un objet ou d’un service dont le résultat bénéficie à l’utilisateur final ou aux différents acteurs du processus. Dans l’idée de management de la connaissance il y a donc à la fois l’ambition d’organisation et de maîtrise de contenus, mais aussi celle de systèmes et d’outils qui cueillent les fruits d’un bénéfice collectif au gré du travail humain. Ce fruit serait récolté mécaniquement (logique des Système d’information, ou aujourd’hui du crowdsourcing), ou organiquement (logique des communautés de pratiques). Cette idée a partie liée avec l’idée d’organisation apprenante.

La perspective de l’organisation apprenante laisse penser à l’organisation comme une entité. Au-delà des individus, ce sont des écosystèmes qui sont supposés se transformer et favoriser des apprentissages collectifs. Cette perspective quasi animiste postule que l’organisation est douée de caractéristiques qui dépassent les simples capacités humaines pour ouvrir à des apprentissages décuplés. Une organisation dont la structure et la dynamique apporte plus que la part visible observable dans les interactions de travail. Quand on fait l’inventaire de ce qui ne se voit pas facilement au travail on s’aperçoit que la part invisible est surnuméraire et éminemment lié aux caractéristiques humaines. A cet égard, il est possible de citer :

• La confiance
• La culture d’apprentissage
• Le courage managérial
• L’empathie
• L’inventivité
• L’ouverture aux idées nouvelles
• Le gout de l’effort

La liste de ces ingrédients est certainement aussi infinie que l’alchimie humaine qui compose la trame sociale. Si l’organisation peut se faire apprenante, ou du moins faciliter les apprentissages c’est surement par l’installation d’une culture que nous appelons apprenance. Cette culture fait de chaque acteur un émetteur, un relais et un récepteur d’un savoir fluide qui ne cesse de circuler. Dans cette hypothèse, il y a peut-être moins d’emprise de la part de gestionnaire sur les processus d’apprentissage que l’on saurait et gérer et peut être plus un état d’esprit qui encouragerait l’envie d’apprendre.