Savoirs d'hier et d'aujourd'hui

Plus je rencontre d'organisation en cours de métamorphose plus je m’aperçois que le changement est surtout porté par des acteurs autres que ceux issus des DRH. Ils sont soit dans le cœur d’activité soit dans des directions dédiées reportant directement au Dirigeant. Il convient de distinguer ce qui relève des savoirs balisés et connus dont la transmission est susceptible d’être industrialisé le plus souvent sous forme de stages et les savoirs émergents peu stables.

La première catégorie de savoir est soutenue par un système d’acteurs en place gérant les routines, les rituels et les usages internes. Ce système a le souci de l’équilibre de la pondération, du lissage des discours et de peu de perturbations. Ce système est fortement en prise avec une culture administrative dont l’enjeu est de sécuriser et fiabiliser, contrôler a priori. Il en découle qu’une structure administrative va privilégier ce type de savoir quasi organiquement. Ce type de savoir ne remet pas en cause les modalités d’organisation, les règles établies (qui ont parfois mis du temps à s’installer) et les pratiques rassurantes et déjà admises. Ces savoir permettent la continuité.

La deuxième catégorie de savoirs est portée par des acteurs émergents, professionnels curieux ouverts vers l’extérieur et les différences. Ces acteurs développent des liens vers l’externe pour créer de nouveaux développement, de plus il les renouvellent en permanence, pouvant laisser penser qu’ils ne s’arrêtent jamais et sont instables. Ce faisant ils apportent plus de questions que de réponses. Enfin ils développent plus des logiques de processus que de contenus. Les savoirs émergents et peu stables sont à haut risque car ils obéissent moins à des schémas types à reproduire et plus à des schémas d’exploration et d’essai-erreurs. Ces savoir permettent la bifurcation.

La solution serait de mieux partager les rôles les premiers savoirs sont utiles pour créer un socle rassurant de culture et perpétuer une identité commune, mais la deuxième catégorie liée intimement à l’action et la mutation. La solution d'équilibre réside dans une prise de conscience de la diversité des périmètres à couvrir. Actuellement la première approche est surdéterminante en France et fait passer toute velléité de changement pour une menace adressée au collectif, une ambition personnelle, un effet de mode ou une agitation incompréhensible.

La montée en puissance de cette deuxième catégorie de savoir est la seule qui puisse répondre à un besoin d'adaptation. Pour la première fois depuis des années des connexions opèrent entre des acteurs jusqu’alors opposés relativement à l’obligation de dépense du 0,9% en formation. D’une part une frange du patronat affirme qu’il faudrait tout bonnement la supprimer car c’est une aberration inefficace, d’autre part des professionnels du secteur lassés de défendre un système de formation professionnelle irréformable et dont ils perçoivent les effets délétères sur les apprentissages sont aussi en train de créer un discours contre cette taxe. Cette collusion toucherait d’abord le privé mais pourrait aussi toucher le secteur public. Changer des comportements et des pratiques est long et difficile et quand un changement survient il paraît d’autant plus brutal qu’on n’a rien anticipé. Il s'agirait donc pour les professionnels de la formation de se poser des questions sur leurs pratiques. A moins que ces derniers à force de s'être positionné dans la logique où chaque problème appelle un stage se trouvent en difficulté lorsqu'il s'agit de voir que leur monde aussi est en train de changer et qu'ils n'en mesurent plus les risques.