Le manager en action dans la crise

 

  L'article à suivre puise ses sources dans :

Domenico Masciotra, Wolff-Michael Roth et Denise Morel.
Énaction. apprendre et enseigner en situation. De Boeck, 2008.

La vision commune que l’on se fait de l’apprentissage d’un manager à partir de méthodes traditionnelles comme l’étude de cas, les jeux de rôles ou la mémorisation de techniques et d’outils de gestion rend mal compte d’un fait essentiel le manager est toujours en situation et en action. La crise actuelle nous le rappelle. Le maintien d’une approche limitante de l’apprentissage du manager est certainement lié à un paradigme positiviste persistant lointain héritage de Descartes qui laisse penser à un découpage des problèmes et une illusion de maîtrise des situations qu’il suffirait d’analyser avant d’appliquer la bonne méthode. Cette vision tend à survaloriser la technique, le capital académique accumulé indépendamment de son utilisateur ou de la situation. La réalité est un peu différente, les faits sont rares et coûteux à acquérir, les situations résistent et les hommes varient. L’activité des managers est particulièrement morcelée et le sens de l’action est difficile à appréhender pour un observateur externe. Lorsque les managers sont observés de façon ethnographique et que l’on cherche à expliciter ce qui fonde leur action, force est de constater que le métier qu’ils  exercent consiste à actualiser en permanence des situations, à les potentialiser, les hiérarchiser,  à se référer à une représentation d’ensemble de l’organisation à conduire. L’enjeu d’un manager serait de tenter d’orienter un collectif vers un but. Pour ce faire, les managers détiendraient simultanément un portefeuille d’expérience, un portefeuille de situations-problèmes et un portefeuille de solutions acceptables par l’organisation dans laquelle ils évoluent. Dés lors manager consisterait à enrichir et combiner ces trois portefeuilles sans cesse changeants. Le travail de manager en situation de crise consisterait à recomposer en permanence les éléments du système selon une recherche d’équilibre en direction d’une finalité productive économique mais aussi sociale. C’est ici que le concept d’énaction intervient. L’énaction se propose de repartir  du constat qu’un manager est toujours lié à une situation. L’énaction questionne donc la personne en situation. L’énaction souligne l’indissociabilité de l’être et du monde. Si le manager a pu être décrit comme un décideur neutre et rationnel, parfois comme  un praticien réflexif, le manager énactif met l’accent sur l’agir et la dimension indissociable du manager et de la situation. Autrement dit le manager fait corps à l’action. Plusieurs concepts sont mobilisés pour explicités la théorie de l’énaction le fait d’« être-en-situation-de… », la mobilisation d’un réseau d’action virtuelle, la relationnalité, la marge de manœuvre, et la disponibilité mentale. Le concept « être en situation de … » accrédite l’idée du lien indissociable entre action et cognition apprendre ou connaître. Une personne du seul fait qu’elle vit est toujours dans une situation. Enoncer le concept de « personne-en-action-et-en-situation » c’est dire de la personne qu’elle va se produire en situation y être et en être. Dés lors  toute connaissance se manifeste par et dans l’action, la connaissance n’est pas un objet mais une action. Connaître c’est agir. Pourquoi la crise va t-elle révéler des talents ? L’émergence renvoie à la dialectique situant/situé au moyen de laquelle la personne s’adapte au monde physique et social. Le sujet n’est pas à proprement parler le constructeur autonome de ses connaissances car l’objet joue aussi un rôle. Les études de psychologie étudient ce que plusieurs appellent la personne solo et néglige le « en-situation ». Perkins propose au contraire l’alternative de la « personne-plus ». Le « plus » réfère aux ressources physiques, sociales et spatio-temporelle que comprend l’environnement et dont le manager est parti-prenante. L’énaction peut aussi être collective dés lors que la personne en situation est intégrée dans un groupe. Le groupe fait preuve de compétences énactives lors d’action collective selon qu’il se comporte comme une foule ou une équipe. Le réseau d’actions virtuelles constitue le deuxième concept de l’énaction. Il s’agit ici de rappeler que si un manager en situation s’avère compétent ce n’est que lorsqu’il est dans les conditions d’exercer sa compétence. Si le manager sait réagir dans une crise, c’est qu’il y a crise. De même qu’un alpiniste sans paroi ne peut dévoiler sa compétence de grimpeur, un manager sans situation de management ne peut exercer sa compétence. Pour Damasio, l’esprit est le prolongement du corps  - même « l’environnement en fait partie car l’environnement est, en partie, le produit de l’activité elle-même de l’organisme ». Dans une perspective énactive le manager dans sa globalité s’organise tout en organisant le réel, et le réel ainsi organisé influe en retour sur sa propre structure. En temps de crise les managers agissent et dans le même temps rendent disponible un réseau d’actions virtuelles, repèrent de nouvelles opportunités. Cet ensemble de possibilité constitue la marge des manœuvres activables en situation. Le troisième concept clé est celui de relationnalité. Dans une perspective énactive, un manager est et évolue comme être-au-monde. L’évolution de l’être-au-monde implique le développement concomitant du soi, du découpage du monde en diverses réalités et la construction d’une relationnalité. Le rapport entre le sujet et l’objet est circulaire car si le manager se développe en tant que sujet, alors il ne se relie plus de la même façon à l’objet (qui est devenu différent). En action le sujet et l’objet se constituent ensemble. En fait si une partie du tout sujet ou objet s’altère, les autres parties s’altèrent aussi. L’évolution de la relation à l’autre ou à l’objet est évolutive. La disponibilité s’avère être au cœur de l’intelligence énactive. Il ne s’agit pas de nier la crise ou les aléas économiques mais d’être disponible à des signaux faibles en provenance de l’environnement. L’intelligence est adaptative, rationnelle, cognitive, émotionnelle, évolutive, multiforme et distribuée. Le qualificatif d’évolutif signifie que l’intelligence se prolonge dans le corps d’abord et dans les ressources de l’action. L’intelligence énactive est dispositionnelle (la maîtrise de soi avec pour finalité la réalisation de soi), positionnelle (la maîtrise des situations avec pour finalité la compétence) et gestuelle la dextérité avec pour finalité la performance). Alors que la compétence s’acquiert par combinaison de ressources internes et externes et repose sur la sanction sociale, les dispositions et l’intelligence dispositionnelle sont de l’ordre du développement personnel. Elles touchent à l’être de la personne et s’apprécie plutôt de l’intérieur. Les principales dispositions relevées et développées au sein de nos formations sont la créativité, l’identité, le rapport réflexif à l’action, le rapport critique au pouvoir, le rapport empathique aux autres. La disponibilité se présente comme l’élément essentiel de l’intelligence dispositionnelle, il s’agit d’une façon d’être présent en situation en engageant, unifiant et canalisant  toutes les ressources dans la tâche à réaliser. C’est aussi éviter l’agitation mais faire corps avec la situation en déployant le réseau des actions virtuelles. L’intelligence positionnelle correspond à la manière de prendre place dans la situation de crise tant du point de vue physique que mental, pour s’adapter aux situations nouvelles. Il s’agit ici de se situer, c’est à dire saisir les circonstances, puis de se centrer c’est à dire établir son intention avant de transformer la situation. Se positionner c’est en fait se donner un maximum d’alternatives. Enfin l’intelligence gestuelle est l’expression de diverses ressources internes qui caractérise la dextérité.

En conclusion accéder à l’intelligence énactive, devenir un manager énactif procède du développement d’une intériorité profonde. Cette intériorité est le fait d’une présence physique et mentale, du développement du champ de l’attention, de la fluidité, tous ces aspects appartenant à la perspective zen, ou au do qui participe de la maîtrise de soi et de son union au monde. Au-delà des recettes de gestion apprises par temps calme dans la quiétude d’un amphi ce que révèle la crise c’est l’acuité des situations, et la nécessité d’aller au fonds de soi chercher les éléments non pas pour faire face, mais pour gagner en symbiose avec l’environnement. La formation de manager énactif reste un moyen d’accroître ses marges de manœuvre. C’est ce à quoi s’emploient les formations d’Advancia et de Négocia.

Comments

[Boumehraz Sarah]

Mr Denis Cristol

Je trouve vos articles super intéressants et j'ai bien aimé votre façon d'exposer ces sujets qui sont devenus la préoccupation des entreprises, managers et mêmes les étudiants en management des
entreprises.
Bonne continuation.

[CRISTOL DENIS]

Merci pour vos encouragements. Bonne nouvelle année 2012 à vous.