Humaniser la formation des managers

Mes réflexions et lectures me conduisent à penser que la formation actuelle des managers est inhumaine. Elle s’appuie sur des perspectives matérialistes exclusives, des techniques de gestion faussement neutres mais prenant réellement partie sur la vision d’un homme instrument d’un projet sociopolitique à visée économique prédominante.

Le manager est pourtant plus qu’un rouage dans une machinerie gestionnaire, faite de plus en plus de tuyaux informatiques et de compteurs de performances semés de façon aléatoire ou posés systématiquement. A telle enseigne qu’actuellement dans nombre d’organisations, les interactions entre collaborateurs et managers passent quasi exclusivement par des courriels ou des workflows plutôt que par des échanges en face à face. Que celui qui n’a pas pesté après sa boite mail surchargée me jette le premier clavier au visage !

Le manager au-delà de son rôle prescrit et attendu, est un individu social apprenant. Même si son identité peut engager différentes facettes en fonction des circonstances, il reste une unité biologique. Le manager, l’apprenant, l’individu sont la même personne.

A chaque fois qu’un apprentissage tend à dissocier cette unité, à parcelliser les rôles et approches, comme ce qui se produit dans un cours de management qui délivre des vérités sur les styles de leadership ou de comportement ou valorise seulement une technique, il tend à accréditer que des rôles sociaux se partagent entre vie personnelle et vie professionnelle, entre rôle de producteur et rôle de consommateur, entre salariés et père/mère de famille.Il s'agit de donner du sens aux apprentissages.

Dans les représentations dominantes, chaque espace de la vie se trouve compartimenté. Entre morale des affaires et morales familiales, il n’y aurait rien de commun. Bien sûr sauf déformation pathologique, il ne viendrait à l’idée de personne d’adopter des comportements professionnels moulés par des instruments de gestion dans son environnement familial ou ses relations personnelles, à mesurer la durée des tâches à réaliser par chacun dans son foyer et à organiser un reporting sur le shopping, les courses ou les devoirs scolaires (quoique dès fois on se demande si on ne prépare pas nos enfants dans ce sens). La sphère familiale et personnelle pourrait même s’éloigner des rapports de mesure et de gestion. C’est peut-être l’inverse qui se produit, à lire les thèses relatives à la colonisation de la gestion sur les esprits, où chacun mesure son temps, gère sa santé, sa sexualité, son alimentation etc..

Enfilant « un costume et un rôle » au travail, décontractant sa façon de se vêtir chez lui, les cadres d’interaction se construisent différemment selon les attendus de rôles. Il se pourrait que la sphère professionnelle des organisations et la survalorisation de la raison et des outils conduisent à séparer artificiellement l’individu de lui-même le poussant à disposer de grille d’analyse d’expérience dissociées. Le monde personnel valorisant les émotions, les affects et la gratuité serait envahi par un monde professionnel valorisant la maîtrise technique, le contrôle, la rigueur. A moins que cela ne soit plus mélangé ?

Les discours sur le bien-être au travail, sur les bests place to work (les endroits où il fait bon travailler), sur le « free day wear » (un jour par semaine ou la pression vestimentaire se relâche), sur l’installation d’espace et de temps conviviaux rappelle la sphère domestique sa chaleur et ses couleurs. Peut-être que le paternalisme d’antan est de retours autour de la machine à café et de l’esprit canapé ? Le monde est devenu complexe. On attend de son patron qu’il soit pro mais cool.

Les attendus de rôle semblent changer, avec une hausse massive des qualifications (60% des français accèdent désormais à l’enseignement supérieur), le chef qui dicte une loi a plus de mal à se faire obéir. Il est sommé de s’expliquer, de préciser ce qu’il attend, il doit entrer en relation, les notes et les consignes ne passent plus si facilement, tellement le flux d’informations est volumineux. Il doit faire face au challenge d’être précis et rigoureux dans ses actes de gestion, mais en même temps, il doit investir un champ relationnel qui peut le mettre mal à l’aise car il n'a pas forcément été préparé à cela dans ses études.

Pour le manager, il s’agit de garder les équipes concentrées sur la tâche commune. Dans un monde de service ou l’intersubjectivité règne en maitre, il s’agit de faire attention à leurs affects comme à l’adaptation de leurs compétences. Omettre ces enjeux, c’est passer à côté de l’essentiel, c’est imaginer qu’il suffit d’établir le bon processus, de donner du sens, d’y croire pour créer un effet d’entrainement. Le bon processus, l'exemplarité et le sens sont essentiels mais ne suffisent plus.

Humaniser la formation des managers conduit à leurs demander de s’intéresser réellement à leurs collaborateurs, et à aller plus loin que la surface relationnelle du professionnel de la communication qui sait comment y faire. Il s’agit d’apprendre à entrer véritablement en relation de sortir d’un attendu de rôle et de mettre de sa personne. Cela va bien au-delà de l’apprentissage de l’empathie ou d’une technique d’écoute et de reformulation, cela passe par une prise de risque, celle d’être soi-même (y compris avec ses défauts, ce qui est toujours difficile en entreprise). Cela signifie réduire la distance entre le rôle et l’identité. Un tel apprentissage ne se fait pas si aisément dans une école de gestion pour laquelle, il s’agit d’être plutôt conforme à un référentiel de diplôme, où l’on apprend plus fréquemment la contention que la créativité et le lâcher prise.Un tel apprentissage n'est pas sans risque, car l'autorité est aussi faite d'une juste distance à l'autre qu'il convient d'assumer.