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Publié par CRISTOL DENIS

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

François Dupuy est le sociologue des organisations qui nous avait gratifiés de la « La fatigue des élites », livre déjà critique sur le management au quotidien. Cet ouvrage est une récidive s’appuyant sur la vie quotidienne des entreprises. Il tire des conclusions de 18 missions et près de huit cents interviews réalisées pour le compte d’organisations diverses. La première partie traite de la paresse managériale. Le premier développement expose comment « l’entreprise a laissé filer le travail ». Pour l’auteur la paresse dont il est question n’est pas le laxisme mais la conséquence d’une recherche à tout crin d’une maîtrise de l’aléa humain et d’une baisse de la conflictualité interne. Parmi les solutions choisies il y a l’externalisation. Mais d’autres  solutions organisationnelles peuvent être l’intérim, le déséquilibre interne des charges de travail (secteur surchargé et secteur sous-chargé coexistent) ou encore une faible exigence de productivité. Le deuxième développement évoque  les effets pervers de l’organisation en silos. L’auteur rappelle à cet égard toutes les critiques du travail segmenté dans la veine du Taylorisme en particulier la dépossession de la vision d’ensemble de son travail. Cependant un travail parcellisé ne rend pas comptable le collaborateur de l’intégralité du résultat final et le protège d’une certaine façon des conséquences d’une erreur. De la même façon les relations avec les autres sont moins pesantes dans un environnement séquentiel. Mais l’attente actuelle des clients combine simultanéité et coopération qui requièrent des ajustements continus et un stress palpable. Dans un autre cas cité en exemple, l’auteur nous montre comment l’organisation en silo est un moyen organisationnel qui privilégie la technicité des experts et favorise leur ascension dans la hiérarchie de l’entreprise. Les décalages entre organisation historique et organisation sous exigence renforcée des clients produisent un désarroi. Les directions  ne savent plus si bien protéger leurs organisations, à commencer par les cadres. Ceux-ci vivant une rupture unilatérale de leur statut adoptent la très classique posture de retrait. D’autres se servent sur le marché interne des ressources humaines et constituent autour d’eux des équipes pour créer de micro entreprises et optimiser les buts qui leurs sont confiés. Le troisième développement affirme que l’entreprise  a laissé filer le client. Ceci apparaît comme un paradoxe à un moment où la fidélisation des clients est devenue un enjeu. Mais, les entreprises choisissant de s’intéresser d’abord à leurs collaborateurs ont parfois négligé les clients. C’est ainsi que la gestion du client a été sous-traitée, à des réseaux de distribution, à des centres d’appels. Les technologies mettent le client à distance. L’auteur montre encore comment l’introduction de système de gestion client se heurte aux résistances des collaborateurs qui perçoivent plus d’inconvénients que d’avantages. Le nerf du débat repose dans le contrôle direct des clients. L’orientation client nécessite en réalité une perte d’autonomie et de pouvoir conquise au fil du temps par les collaborateurs. Ces derniers ne sont pas prêts à céder sans négociations. La deuxième partie expose comment les entreprises ont perdu le contrôle d’elles-mêmes. Le premier constat est porté sur le sacrifice de l’encadrement de proximité. Dans les histoires organisationnelles celui-ci est balloté entre autonomie accrue et bureaucratie centralisatrice. Le couple infernal intégration-processus est la formule qu’a retenue l’auteur pour montrer toute la discussion qui s’instaure autour des règles collectives. Les règles sont plus importantes par le jeu qui s’instaure autour d’elles plus que par elles mêmes. En effet dans un environnement rationnalisé, les règles sont nombreuses finissent par se contre dire et produire des jeux. Finalement les exemples montrent que plus les contrôles sont nombreux (en théorie), moins ils sont applicables et produisent des négociations. L’instauration de trop de règles communique sur le niveau de confiance ou de défiance. La confiance peut être détruite ou construite en fonction de l’acceptation des différentes parties prenantes de réduire l’incertitude de leurs comportements. La troisième partie s’attache à repérer d’autres manières de faire. A y regarder de près chacun maîtrisant son environnement à un instant T se satisfait assez bien de changements cosmétiques. La question du changement paraît si difficile que les Directions aux dires de l’auteur préfèrent s’intéresser aux questions de la stratégie et de la finance et se contenter de créer des processus, des indicateurs et des techniques de reporting laissant aux hiérarchies intermédiaires le soin de mener les changements. Seules des crises en provenance de l’extérieur poussent à une transformation de conforts endogènes, mais alors chacun mobilise ses marges de manœuvre pour ne surtout pas aller vers un environnement non maîtrisé. En somme pour l’auteur la question du changement passe par le potentiel des leaders à faire confiance qui s’oppose à une bureaucratie procédurière. Ils sont adeptes de la régulation plus que de la règle. Ils sont capables d’accepter le flou et de le rendre possible et acceptable dans les échanges entre les différentes composantes de l’organisation. L’ouvrage de François Dupuy est passionnant, il parvient presque à nous faire sentir que les entreprises et les organisations sont des entités bien vivantes. Il évoque l’entreprise comme un homoncule doué de ses propres raisons et passions. A force d’étudier les organisations, il leur donne vie. Nous pouvons espérer que les réifications opérées ne soient pas seulement utilisées par ses clients pour alimenter un discours idéologique imbuvable et gérer un peu plus. C'est-à-dire mesurer un peu plus. Car l’on ne gère que ce que l’on mesure. Or la mesure de l’homme est bien difficile. En matière humaine le compte n’y est jamais tout à fait.

 

 

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