Désengagement

Il y a en électricité une théorie des courants forts et des courants faibles. Nous pouvons voir apparaître le même type de phénomènes dans la relation entre les organisations et leurs collaborateurs. Des engagements forts et des engagements faibles se créent. Leur qualité, quantité, nature se tendent et se distendent aux grés des aléas professionnels, des situations et des contextes. L’histoire se trame différemment selon les protagonistes et leurs capacités à donner du sens. Les gestionnaires ont pronostiqué une accélération du turn-over des collaborateurs : « demain nous aurons 7 à 10 emplois dans notre vie professionnelle pronostiquent-ils ». Si ces gestionnaires se sont intéressés aux conditions de la motivation, mieux de l’engagement, ils ont délaissés celles du désengagement. Sauf  d’un point de vue juridique (départ à la retraite, démission, rupture, licenciement, départ négocié).

 Si les entreprises ont appris peu ou prou à recruter, elles sont moins à l’aise avec le « décrutement ». Le décrutement concerne toutes les mobilités y compris celles qui ne sont pas choisies par l’entreprise. La réussite d’un décrutement selon des moments ou des fonctions sensibles peut avoir un immense impact sur une organisation et ses résultats. Or les questions de désengagement (notion morale), et du décrutement (notion pratique et technique) se posent fortement dans des économies de service. Ceci est lié à la personnalisation des relations entre un membre de l’entreprise et un client, un fournisseur, une partie prenante essentielle associée au bon déroulement des opérations. En effet, les entreprises étant devenues de plus en plus matricielles, voire même organique, l’inclusion et la déclusion du corps social prend du temps. De la même façon que pénétrer l’entreprise pour un nouveau nécessite de savoir qui sait quoi, de s’insérer dans des réseaux d’alliance, de soutien, d’amitiés, de collaboration, le temps de déclusion devrait  ou pourrait  être aussi long pour éviter des pertes de valeurs. Un décrutement maîtrisé, un désengagement réussi devrait passer par un questionnement des liens et des collectifs en question.

« Personne n’est indispensable », « les cimetières sont pleins de génies » ânonnent quelques dirigeants pour se rassurer. Cette croyance est-elle vraie ? Il faudrait le demander aux collaborateurs d’Apple qui doivent se sentir orphelins de plus qu’un dirigeant avec la mort de Steve Job. Les hommes ne sont pas et ne seront jamais des pions remplaçables poste par poste. La singularité, le talent, l’envie particulière d’un professionnel ne sont pas si aisément substituable.

D’autres choses vont se passer, d’autres histoires vont s’écrire. Elles seront différentes. Elles auront leurs richesses. Elles combleront des manques et construiront de nouvelles opportunités. Mais pour ne pas perdre le fil et les acquis, pour éviter de dire qu’avant le changement de tête tout était idéal ou mauvais, il est certainement important de mettre autant d’énergie sur le désengagement pour garder ce que la trame ancienne avait de bon.

Dans une société de l’événement, du flux, l’immédiateté prime. Le passé compte peu. Désormais, la façon actuelle de faire société se caractérise tout aussi bien par la capacité des individus à se lier qu’à se délier. On le voit au travers des « divorces réussis » qui préservent des liens même dans la rupture et ce aux bénéfices des intérêts supérieurs de l’enfant. Les relations si elles sont moins durables peuvent être tout aussi profondes. La modernité actuelle conduit à apprendre à se lier et se délier tant du point de vue des individus que des organisations.