10 conseils pour le manager de demain Meryel Le Saget

 

10 CONSEILS POUR LE MANAGER DE DEMAIN

Meryem LE SAGET

Sommaire

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1.  Changer sa conception du futur                                                           3

2.  Equilibrer son style de management                                                     4

3.  Réinventer les relations hiérarchiques                                                  5

4.  Sécuriser et motiver chaque personne                                                  6

5.  Penser d’une manière globale et systémique                                         7

6.  Communiquer avec simplicité                                                              8

7.  Développer sa créativité                                                                       9

8.  Gérer sa vie professionnelle soi-même                                                 10

9.  Nourrir sa solidité personnelle                                                             11

10.S’adapter en permanence                                                                    12

 Changer sa conception du futur

Nous avions l’habitude d’envisager l’avenir en fonction de notre expérience et des évolutions prévues : trouver un travail à la fin de ses études, se marier et avoir des enfants, monter dans la hiérarchie, améliorer son niveau de vie...

L’entreprise de son côté faisait ses plans en fonction des réalisations précédentes et extrapolait le passé pour se fixer des objectifs. Rien de tout cela n’est plus possible. Le futur s’annonce tous les jours différent de celui que l’on avait imaginé, le ralentissement de l’économie ne permet plus les mêmes rêves, personne ne peut plus dire avec sérieux de quoi sera fait demain.

Dans cette incertitude, il faut néanmoins assurer la pérennité de son entreprise et prendre des décisions importantes qui engagent l’avenir. D’où la nécessité de changer radicalement sa manière de planifier.

La planification traditionnelle est dépassée, parce qu’il se peut que la crise soit définitive et que l’on ne revienne plus jamais au monde que l’on a connu. Se plaindre est également une perte d’énergie. Quand il pleut une fois par hasard dans un été ensoleillé, il est normal de ronchonner. Quand il pleut tous les jours, on arrête de se plaindre et on s’organise.

La manager du futur consacre du temps à développer une vision, plutôt qu’un plan stratégique. Il imagine avec ses collaborateurs le type d’entreprise qu’ensemble ils veulent incarner dans 3 ou 5 ans : quelle sera la caractéristique dominante de notre organisation ? Son unicité sur le marché ? Pour quoi sera-t-elle reconnue ? Avec qui travaillera-t-elle en étroite relation et de façon efficace ? Ensemble, ils affinent ainsi les contours de ce futur désiré et toutes les actions quotidiennes sont inspirées par cette image.

La vision que l’on développe du futur n’est jamais complète. On la précise au contact de la réalité : à travers ce que disent les clients, ce que l’on observe, ce que l’on mesure dans ses résultats ou ce que l’on imagine de nouveau. Ces informations et intuitions modifient la vision initiale et la rendent plus pertinente.

Les plans d’actions sont donc souvent transformés ou révisés. La vision et les valeurs fortes qui la sous-tendent servent de guide à tous pour agir. Outil autrement plus motivant et efficace que les plans linéaires détaillés, découpés en objectifs et sous-objectifs où chacun reçoit son tableau de chiffres à réaliser.

La vision est créatrice du futur souhaité, mais sa puissance dépend du nombre de personnes qui la partagent. Imaginer l’avenir est un premier pas vers la futur; le faire à plusieurs et dans la cohésion constitue un pas de géant.

 Equilibrer son style de management

L’entreprise est réputée pour ses qualités d’action. On demande aux responsables d’être efficaces, entreprenants, audacieux ; on attend d’eux qu’ils décident, réalisent leurs objectifs, contrôlent leurs résultats et réussissent. Ce sont des qualités masculines, dynamiques.

Mais le monde évolue rapidement. L’entreprise doit anticiper, repérer les changements, s’adapter. Elle a besoin pour cela d’un tout autre registre de compétences : écoute, intuition, observation, communication, participation du personnel, créativité, sens du service, motivation. Ce sont plutôt des qualités d’ouverture et de réceptivité.

Le manager moderne a bien souvent développé davantage le pôle « cadre dynamique et efficace » que l’aspect sensible, réceptif, à l’écoute des autres et des signaux faibles de son environnement. C’était adapté aux années 70-80, mais ce n’est plus suffisant.

Aujourd’hui, il faut aller plus loin. Les qualités de réceptivité deviennent primordiales pour réussir. Elles permettent en effet de sentir les choses au delà des faits, de mieux percevoir les événements, de comprendre les personnes et les phénomènes de groupe, et donc de mieux agir.

Ce sont également ces « compétences soft » qui donnent une vraie solidité à l’individu, car elles viennent de l’intérieur, de la richesse et du magnétisme de la personnalité profonde, et non d’une technique apprise ou d’un rôle joué devant les autres.

De même que le cadre dynamique a tout intérêt à développer sa sensibilité et son ouverture, la personne réceptive et sensible doit renforcer en elle le pôle actif. Elle gagnera beaucoup à savoir décider, agir, s’engager, bref, à aller au bout de ses aspirations et de ses projets. Chacun a son équilibre à cultiver.

Le manager de demain aura plus de facilité dans son action s’il devient dès maintenant un être complet, actif et réceptif, dynamique et à l’écoute des autres, rationnel et créatif, en un mot, un manager intuitif.

Autre avantage et non le moindre, le développement des qualités de réceptivité et de coeur, peu courantes dans notre monde d’action et d’argent, permet d’accéder à l’émotion profonde que chaque être porte en lui. Cette émotion profonde est le lieu de la motivation personnelle, e l’énergie vitale et du sens.

Il serait dommage, au moment où nous en avons le plus besoin, de se couper de cette source importante d’équilibre et d’efficacité.

 Réinventer les relations hiérarchiques

Nous aimons bien savoir qui est le chef et se situer dans l’organigramme. Mais dans le futur le pouvoir va profondément changer de nature. Il ne suffira plus d’en distribuer un peu à ses collaborateurs ou même d’inverser la pyramide, car ce faisant, on reste dans une logique de hiérarchie verticale, avec un sens dominant de bas en haut au lieu qu’il soit exclusivement de haut en bas.

Pour construire l’entreprise de demain, nous devons nous préparer à des situations radicalement nouvelles. Par exemple, nous travaillerons souvent avec des personnes sur lesquelles nous n’aurons pas de pouvoir hiérarchique : fournisseurs, partenaires sur une partie du travail que nous avons décidé de réaliser à l’extérieur (comptabilité, gestion de la paie, conseil juridique, logistique, actions de commercialisation ou de promotion, maintenance et entretien) voire bien sûr fabrication d’une partie de la production.

Dans quelle situation se retrouvent les managers ? Ils doivent faire aboutir des projets avec des personnes sur lesquelles ils n’ont pas de poids hiérarchique, mais dont ils attendent bien sûr un travail irréprochable. Les qualités de souplesse, d’ouverture, de compréhension, de communication, de coopération, de négociation, de résolution de problèmes sont donc essentielles pour le responsable de demain.

On ne peut plus exiger, on ne peut que faire son possible pour obtenir le meilleur résultat du bon vouloir des autres. Autre cas courant : selon les projets à réaliser, on pourra se retrouver chef de projet pour une opération A et participant ou sous-traitant sur une opération B dont le leadership sera assuré par une personne que l’on dirigeait précédemment en A. Est-on assez souple d’esprit pour changer de caquette sans s’offusquer, pour privilégier les tâches à accomplir et les buts à atteindre plutôt que la fonction, le statut ou le titre sur une carte de visite ?

Hier l’entreprise avait des chefs, sous-chefs et des subordonnés. Demain elle aura une multitude de personnes responsables attelées ensemble à un même but, dans des structures de configuration diverses, sans privilèges ni territoires clairement affectés.

Il faudra impérativement remplacer le pouvoir par la responsabilité. On se dirige tout droit vers un profil de manager « post-héroïque », qui ne joue pas au général de l’armée à la tête de ses troupes, mais qui est sur le terrain au service de ses collaborateurs. Il leur exprime avec courage ce qu’il pense d’eux, les félicitent pour leurs  points forts et ne leur dissimule pas leurs points faibles. Il les aide à progresser, pour qu’ils soient fiers de leur travail accompli et du chemin parcouru.

 Sécuriser et motiver chaque personne

La première qualité d’un manager est de donner à ses équipes l’envie d’aller de l’avant. La deuxième est de les sécuriser.

Personne n’a envie d’avancer ni de s’attaquer à des projets ambitieux si la motivation n’est pas plus forte que la peur de l’inconnu. En cela, la vision est un outil puissant : par sa capacité d’inspiration, elle sécurise et donne envie de se lancer dans l’aventure en y investissant le meilleur de soi-même.

Le manager de demain ne dirige plus du personnel et encore moins des employés ou une force de travail. Il dirige des personnes, et chacune d’entre elles veut être considérée pour ses qualités propres et sa contribution particulière. Le management s’individualise ; la motivation du personnel devient la motivation particulière d chaque personne et non celle d’un service en général.

Les individus évoluent très vite aujourd’hui. Plus vite que les structures qui les dirigent. Ils sentent ce qui se passe, ce que l’on cherche à obtenir d’eux et ce qu’on leur cache. Ils exigent dans leur for intérieur d’être respectés et traités avec dignité.

Cet éveil des personnes conduit directement à une nouvelle conception du contrat de travail. Ce n’est plus « travail contre salaire » dans lequel chacun considère l’autre comme un moyen d’atteindre ses objectifs, mais « travail responsabilisant et porteur de progrès contre salaire individualisé et reconnaissance de la contribution particulière de chacun ». Le mot « réussir d’ailleurs change de sens. Ce n’est plus « faire carrière et gagner toujours plus d’argent » ; cela devient « réaliser ses aspirations profondes et s’épanouir ».

Le manager apprend donc à repérer le type de responsabilité qui convient le mieux à chaque collaborateur, comment les uns et les autres produisent leurs meilleurs résultats, ce dont chacun a besoin pour progresser. Il n’oublie pas pour autant les règles du jeu collectives, qu’il lui appartient de faire comprendre et respecter par ces équipes composées d’individualités. Il ne peut donc pas diriger en direct plus de 10 à 15 personnes. Au delà de ce nombre, il ne connaîtra pas suffisamment chacun pour agir d’une manière adaptée.

Le manager du futur ne motive pas ses collaborateurs. Il réveille, par son attention de tous les jours, leur motivation intrinsèque, celle que chacun porte au fond de lui-même et qui est faite, entre autre, de désir de comprendre, d’évoluer et de donner un sens à sa vie.

 Penser d’une manière globale et systémique

Le futur n’étant plus prévisible avec la seule logique rationnelle et les analyse quantitatives habituelles, le manager avisé s’y prend autrement.

Il commence par réunir pour un même événement une multitude de perceptions et de sentiments. Sachant que chaque individu a sur la réalité un regard forcément limité, il s’arrange pour écouter des avis différents, varier ses angles de vue, explorer les problèmes sous toutes leurs coutures.

Il se méfie des conclusions rapides, des personnes qui croient détenir la vérité ou qui avancent qu’il n’y a qu’une seule solution (la leur) ou qu’une bonne méthode. Il sait que la réalité ne s’approche pas d’une manière aussi binaire, simpliste.

e manager prend le temps d’analyser les situations d’une façon à la fois plus globale et plus nuancée. Il recherche les liens éventuels entre les faits, confronte les opinions antagonistes, prend du recul, laisse maturer les choses s’il ne sent pas bien quelle décision prendre.

Il s’entoure de tempéraments complémentaires du sien justement pour augmenter ses chances d’appréhender la réalité d’une manière plus complète.

Il accepte le fait qu’aujourd’hui un manager ne contrôle plus grand chose. Il peut tout au plus piloter les situations sachant qu’il décide sans avoir tous les éléments et qu’il existe probablement autant de facteurs manquants que de données repérées et connues.

Nuancé, ouvert, souple d’esprit et tolérant de caractère, le manager de demain n’en est pas moins responsable. Il évalue toujours la portée d’une décision avant d’agir. Il ne se laisse pas influencer par ses impulsions, ses préférences, ou par ce qui convient le mieux à son entourage.

Il raisonne toujours système : il a très présent en tête qu’un acte a toujours des centaines de mini-répercussions et qu’une bonne décision est celle qui crée des effets positifs. Par exemple, celle qui simplifie un problème pour le plus grand nombre (et non seulement supprime son inconfort personnel), qui renforce la compréhension mutuelle, qui informe d’une manière claire, qui ne blesse pas les partenaires concernés, qui fait avancer les résultats sans mettre en péril le futur.

S’il veut penser d’une manière fine, le manager du futur devient forcément participatif, consensuel, réceptif et accessible. Il a de la considération pour les personnes et respecte les apports de chacun. Il cherche en fait à repérer les vraies opportunités, à sentir les bons « timing », et à décider juste ; pas à avoir raison.

 Communiquer avec simplicité

Le pouvoir du 20e siècle reposait sur l’argent, celui du 21e siècle reposera sur l’information et les capacités relationnelles.

L’information est fondamentale parce que la vitalité des systèmes vivants dépend de la qualité des échanges que ces derniers entretiennent avec leur environnement. Une cellule biologique vit par les interactions qu’elle a avec son milieu : circulation d’eau, d’oxygène, de substances nutritives, d’informations indispensables à sa survie.

De même l’entreprise, à la fois système ouvert et organisme vivant, ne peut se développer que si elle reçoit les données qu’il lui faut pour mieux comprendre ses clients, faire évoluer ses produits, anticiper les bouleversements et s’adapter rapidement. Si les informations arrivent trop tard ou qu’elles sont de piètre qualité, l’entreprise peut se trouver en danger. D’où l’importance des technologies nouvelles, des réseaux informatiques, du repérage des sources d’information les plus efficaces et de la rapidité d’accès à celles-ci.

Mais la réception des données utiles ne suffit pas. Le manager du futur doit s’assurer que l’information est partagée, qu’elle irrigue bien l’entreprise, et surtout qu’elle est transformée en idées nouvelles, en meilleure compréhension, en prise de décision, en initiatives pertinentes, en créativité. Le but n’est pas de compiler les données mais de produire à partir de ces sources une information à réelle valeur ajoutée.

Pour le manager, la tâche consiste par exemple à faire des synthèses efficaces pour ses équipes, à aider chacun à mieux comprendre les événements, à stimuler l’innovation ou à attirer l’attention sur un problème que personne n’a encore décelé. Dans le futur, la qualité du management pourrait presque se mesurer à la qualité de l’information que le responsable génère et aux nouveautés que ses équipes produisent grâce à cette atmosphère de foisonnement créatif.

Il est évident que tout ceci repose sur des qualités relationnelles importantes : entretenir et développer des réseaux d’information variés ; savoir où trouver rapidement les données dont on a besoin ; communiquer dans la transparence, partager l’information ; faire tomber les barrières entre les personnes, donner confiance ; éliminer les verrous qui limitent l’accès de tous aux informations ; expliquer simplement les choses.

Si l’entreprise, à l’inverse, vit à l’heure des atmosphères florentines et des secrets d’antichambres, il ne faudra pas s’étonner de voir les responsables ou le personnel dissimuler des choses aux partenaires, aux clients, et même aux actionnaires. Bientôt les clients à leur tour ne diront plus à l’entreprise ce qu’ils pensent de ses produits ni ce qu’ils ont réellement comme besoins. L’intégrité et la transparence deviennent les conditions nécessaires de la vitalité de l’entreprise de demain.

 Développer sa créativité

La transition entre le monde d’hier et celui de demain repose sur l’individu. De lui dépend en effet l’imagination créatrice qui permet d’inventer un équilibre de société plus satisfaisant et la capacité de remplacer les anciens schémas mentaux par de nouveaux modes de pensée.

L’homme concrétisant plus facilement ce qu’il a d’abord imaginé dans son esprit, la créativité et la capacité d’innovation reviennent au premier plan. Les routes du futur ne sont plus tout à fait tracées. Chaque entreprise doit construire en permanence ses solutions, en marge des modèles établis et des croyances qui avaient faits leurs preuves jusqu’à présent. L’esprit résiste : y a-t-il vraiment un tournant de société ? N’est-ce pas tout simplement un phénomène de retour de balancier ? En fait, au niveau de l’action, les antagonismes se dissipent : chacun doit de toute façon développer sa créativité pour être capable d’innover. Comment s’y prendre?

Retrouver d’abord un bon niveau d’énergie. Quelqu’un d’épuisé a du mal à être créatif. Un enfant débordant de vitalité et de dynamisme, en revanche, a des idées par milliers. Savoir donc alterner ses activités et se ménager des temps de rêverie et de repos ; c’est souvent seul et dans la détente que l’on trouve ses meilleures idées, car on accède plus facilement à son intuition.

Se confronter régulièrement à d’autres univers que le sien, en apprenant à voir différemment : les voyages, la rencontre avec d’autres cultures, l’art, les sciences, la poésie, la musique, la curiosité pour des disciplines très différentes de la sienne, sont des moyens puissants d’alimenter la créativité.

Ne pas rechigner devant les difficultés, les efforts, les contrariétés du quotidien. La créativité se développe au contact de la réalité et des défis que celle-ci nous réserve. L’homme a besoin, pour progresser, de tester sa capacité à résoudre des problèmes nouveaux, et de s’entraîner par exemple à voir ce qu’il y a de juste dans les critiques que l’on formule à son égard. ce n’est pas si simple !

Se dégager le plus possible de sa négativité : ressentiment, jalousie, comparaisons, colère déplacée, encombrent tellement l’émotion qu’il n’y a plus d’énergie disponible pour la création.

Il existe en chaque être humain une créativité sans limite qui ne demande qu’à se manifester pourvu qu’on lui fournisse l’environnement adéquat et les éléments nutritifs indispensables.

Dans l’entreprise de demain, le manager a la responsabilité de créer avec ses équipes cette atmosphère propice à la réflexion et aux nouvelles idées.

 Gérer sa vie professionnelle soi-même

Dans les structures pyramidales traditionnelles, l’évolution professionnelle se confond souvent avec la progression dans l’échelle hiérarchique.

Si l’organisation du futur comporte seulement quelques niveaux hiérarchiques, 3 à 4 par exemple au lieu d’une dizaine, il restera peu d’échelons à gravir pour le candidat aux honneurs. La progression de carrière devra se faire davantage en latéral qu’en vertical : en acceptant de nouveaux domaines d’activité  ou un autre type de responsabilités ; donc plutôt par apprentissage et élargissement de son expérience que par accession à un rang plus élevé. D’ailleurs, les évolutions de ce genre ne se traduisent pas systématiquement par une augmentation de la rémunération. A d’autres temps, d’autres règles du jeu.

Les filières n’étant plus toutes tracées, bien piloter sa carrière dans ce monde nouveau signifiera être soi-même acteur de sa propre évolution, prendre en main son futur car personne d’autre ne pourra le faire à sa place.

Première nécessité : se connaître soi-même ; repérer le genre de responsabilités qui nous convient le mieux ; les domaines dans les quels on excelle et ceux dans lesquels on rencontre des difficultés. Connaître ses vraies compétences : par exemple ne pas vouloir à tout prix un poste managérial si l’on aime pas écouter les autres et gérer en permanence des divergences d’opinion. Il y a mille autres manières de se réaliser et de réussir.

Deuxième nécessité : bien se connaître également en relation avec autrui, dans les ambiances de groupe. En effet, certaines personnes font preuve de comportements très différents selon qu’elles travaillent en duo avec un responsable ou qu’elles sont mêlées à une équipe. On peut être très compétent en tant que personne et semer la discorde dès que l’on fait partie d’un groupe de travail ; ou à l’inverse ne pas se sentir à l’aise seul, et faire des merveilles dès que l’on est en équipe. Est-on capable d’accepter des directives de quelqu’un du même niveau que soi ? Voire d’un assistant en charge d’une partie du projet sur lequel il nous est demandé de coopérer ? Sait-on participer sans statut privilégié ? A l’avenir, celui qui saura maîtriser la plus grande variété de situations professionnelles et qui s’intégrera sans revendications dans des équipes de configurations diverses aura un avantage incontestable dans sa progression professionnelle;

Il ne faut pas imaginer pour autant un parcours sans rupture. Toutes les entreprises sont fragiles, une activité florissante hier peut être interrompue demain. La sagesse est de ne pas mettre « tous ses oeufs dans le même panier » et notamment de ne pas miser toute sa vie sur sa seule activité professionnelle. Equilibre familial, autres centres d’intérêts, respect des différents aspects de sa vie sont des éléments importants de la nouvelle vision du manager.

 Nourrir sa solidité personnelle

La vie moderne nous entraîne dans des extrêmes : longues journées de travail, stress des villes, temps de transport, poids des responsabilités.

Pour garder son équilibre, le manager de demain développe sa vigilance. Il sait que l’énergie vitale dépend autant de l’hygiène quotidienne de vie que des émotions qui nous habitent ou des pensées qui nous occupent l’esprit. Il fait attention aux trois : une vie équilibrée, des émotions positives et des pensées constructives.

Son expérience lui a montré que la solidité personnelle est fondamentale pour faire face aux mille sollicitations et difficultés de la vie quotidienne. Or la force intérieure est tout de même étroitement liée au niveau d’énergie physique et à la stabilité émotionnelle que l’on possède. Il connaît ses seuils de fatigue et sait identifier les signes indicateurs d’un stress à ne pas dépasser. Il respecte ses rythmes biologiques, dort suffisamment pour être en forme, se nourrit sainement, et sait « décrocher » régulièrement de son travail et des soucis qui l’accompagnent.

Il accepte également ses émotions parce qu’elles constituent un somme incroyable d’énergie et de vitalité et qu’elles donnent un sens à la vie. Mais il ne se laisse ni envahir, ni détruire par elles.

Il tient compte de ses expériences, en tire des leçons et les positive. Il ne se laisse pas ronger par la rancune, les regrets, la colère, les déceptions, la nostalgie car ses sentiments sont le poison de l’énergie vitale ; ils troublent notamment la capacité de vision. Chez lui pas de « si seulement j’avais... » « j’aurais peut-être dû... » ou « quel dommage que je n’ai pas su... ». Il est constructif. Il imagine qui il aimerait être, ce qu’il aimerait avoir atteint ou résolu d’ici 5 ou 10 ans. Il visualise avec émotion ce futur qu’il souhaite créer, ou du moins favoriser.

D’une manière quotidienne, le manager de demain utilise les expériences qu’il vit pour atteindre une plus grande maturité et se dégager des multiples besoins qui fragilisent les personnes : besoin de pouvoir, de reconnaissance, d’argent, d’avoir raison, de contrôler les autres et en fait bien souvent, besoin d’être sécurisé, rassuré par sa valeur. Pour être capable de cet effort de vigilance et de détachement, il se ménage régulièrement des occasions de ressourcement. Il sait ce qui lui fait du bien, ce qui le recharge en profondeur. Il cultive son jardin secret, sa dimension intérieure.

Par sa sérénité, sa simplicité et le regard positif qu’il porte sur les choses, le manager moderne fait profiter les autres de son équilibre personnel et de son dynamisme. Autour de lui les équipes travaillent avec motivation et développent une confiance solide dans l’avenir.

 S’adapter en permanence

Le vrai métier de chacun, en dehors de son domaine d’activité habituel, est de s’adapter. Certains avancent cependant que le changement n’est qu’un faux débat, car il « n’y a rien de nouveau sous le soleil » ; tout organisme vivant, par définition, s’adapte en permanence.

C’est vrai, et pourtant chaque époque doit réinventer son langage pour décrire son expérience, sa vision du monde et la compréhension qu’elle acquiert de sa raison d’être. A l’approche du troisième millénaire, le changement est dans tous les esprits, par intuition ou par nécessité.

On peut changer de 2 manières : ou bien choisir d’évoluer soi-même, anticiper et décider ce que l’on veut transformer en soi et autour de soi ; ou bien ne rien faire et attendre que les événements nous obligent à changer. La deuxième solution est souvent plus douloureuse. Mais elle laisse un confort apparent jusqu’à ce que la crise se déclenche.

Le manager de demain préfère la première solution. Il anticipe, cultive la souplesse d’esprit, la sienne autant que celle de ses collaborateurs. Il s’assure bien évidemment que les changements qu’il entreprend se justifient.

Il n’aime pas « gérer par la crise ». Celui qui aime tout remettre en cause en permanence aime généralement créer des changements chez les autres, pas forcément se changer lui-même. Il se garde d’ailleurs toujours le même rôle : surprendre et déstabiliser autrui par ses nouvelles initiatives.

Le manager de demain cherche à éviter la « casse ». Evoluer et s’adapter, oui, mais tout en assurant la cohésion des équipes. Il connaît la différence fondamentale entre un changement et une transition. Un changement est une modification de situation liée à un événement extérieur et daté dans le temps : changement de responsable, de technologie, d’organisation, mariage, naissance, promotion professionnelle. Une transition est le processus affectif vécu par l’individu et déclenché par le changement. Il est intérieur, non daté dans le temps et peut durer de nombreuses années. Dix ans après une fusion d’entreprise, certaines personnes sont encore dans la transition, et n’ont toujours pas « digéré » la nouvelle situation.

La grande difficulté dans la conduite du changement est d’accepter que la transition commence toujours par un deuil : la perte de la situation d’avant. Cette phase se poursuit par une période de flottement, sans repères et débouche finalement sur un renouveau, une nouvelle identité et un nouvel équilibre.

Le manager de demain devra impérativement conduire les 2 dynamiques en même temps :

1.     Organiser le changement, comme on gère tout projet d’envergure (par exemple un déménagement de siège social ou l’informatisation d’une activité). Pour cela, il devra faire preuve de qualités de planification, de rigueur, de créativité et de suivi sur le terrain.

2.    Accompagner en parallèle la transition pour que les personnes vivent le changement au mieux. Ici, les qualités humaines seront essentielles : écoute, conciliation, compréhension, conviction.        

Ne sommes nous pas, d’ailleurs, à l’échelle collective, en train de vivre une transition majeure, qui nous confronte au deuil de l’époque précédente : forte expansion, plain emploi, supériorité de nos sociétés économiquement avancées ?

Certains d’entre nous se trouvent dans la phase de deuil, d’autres sont déjà dans la zone intermédiaire, sans les repères d’hier et ne voyant pas encore ceux de demain ; rares sont ceux qui peuvent se prévaloir d’être dans la phase de renouveau. Comme dans toutes les grandes traversées et les aventures humaines, c’est avec une foi profonde dans nos possibilités et un esprit de solidarité renouvelé que nous parviendrons au monde de demain. Car le changement est un facteur essentiel de l’évolution.