Du manager novice au manager expert : quête de sens et parcours de professionnalisation, Rosette et Jacques Bonnet, Hermés Lavoisier, 2006, 187 pages, 30 €.

Rosette et Jacques Bonnet sont respectivement maître de conférence et professeur en sciences de la communication et en management à l’ENESAD. Ils ont conçus de nombreux dispositifs de professionnalisation destinés aux managers. L’ouvrage qu’ils ont co-rédigé propose une réflexion approfondie sur la professionnalisation des managers. La thèse défendue est qu’il est possible d’apprendre à diriger un service, une équipe, une collectivité. La démarche proposée est la professionnalisation. L’ouvrage expose en préambule les difficultés du métier de manager et décrit les étapes-clés d’un parcours de professionnalisation, tout au long de la carrière professionnelle d’un manager.  Quatre chapitre structurent le propos. Le premier vise une mise au point sur le métier de manager et sa nécessaire professionnalisation. Le deuxième replace au cœur du processus des notions aussi importante que l’analyse des activités, les postures managériales, la dimension sociocognitive du travail de manager, la nécessité d’appréhender la complexité, la notion de compétence, le lien entre le sens et les interactions entre acteurs. Le chapitre présente une voie essentielle de professionnalisation : la réflexivité. Le chapitre trois décline trois figures du managers : le novice, le professionnel et l’expert et pointe les postures en évolution des managers au fur et à mesure de leurs maturations professionnelles. Le quatrième chapitre propose une méthodologie de construction de parcours de professionnalisation pour emmener les managers vers l’expertise. Le premier chapitre repose donc la question du métier de manager et de sa professionnalisation. Il s’intéresse plus aux activités qu’aux statuts. Une des principales remarques est que le travail d’autrui constitue le principal support et le principal matériau de l’intervention des managers. Ce travail constitue t-il pour autant un métier ? oui à en croire les auteurs qui montrent toutes la difficulté d’exercer ce métier dans un contexte de modèles d’organisation en forte mutation, dans des organisations paradoxales qui prônent la transversalité dans des organisations très verticalisées. Après l’habileté à se mouvoir dans l’incertitude organisationnelle, une autre spécificité du travail des managers est rappelée. Le formidable développement des interactions sociales économiques sociales, politiques, environnementales et culturelles amène le manager à « passer d’une posture de l’homme du quoi à une posture d’homme de l’entre ». Ce qui signifie que la technicité du manager s’est élargie de la gestion d’une production à l’appréhension et au traitement des interactions fonctionnelles et symboliques. Il s’agit désormais de construire et développer une intelligence des situations complexes, d’intervenir sur des processus, des changements des politiques et pas seulement sur des dispositifs ou des outils de court terme. Le travail de manager est également caractérisé par la surcharge informationnelle, décisionnelle voir émotionnelle, le temps limité pour la prise de recul sur ses activités. L’environnement de travail des managers est en outre marqué par un monde socio-économique en réglementation croissante, un univers d’incertitude rendant difficile la planification, qui induit un renforcement de leur rôle de médiateur. Les managers cherchent aussi à se préserver en équilibrant monde professionnel et monde privé ce qui n’est pas si simple compte tenu de l’omniprésence des outils de communication. Les managers sont donc amenés à s’affirmer dans une vie sociale multi-référentielle et multi-identitaire. Enfin le métier est marqué par une solitude déclarée des managers. Les managers n’échappent pas au courant d’individuation et inscrive la liberté dans leurs valeurs de métier. L’effacement progressif d’un imaginaire collectif du travail issu du monde industriel et auquel se rattache des idées telles que la solidarité, la proximité, l’engagement, la vérité scientifique et technique, renforce la encore des sentiments d’appartenance différenciés aux organisations. L’apprentissage du métier de manager l’acquisition d’une expertise « demande du temps, de la progressivité, des ruptures des transitions, des repositionnements au plan social et cognitif chez l’individu , bref tout ce qui implique une réflexivité solide sur des pratiques effectives ». Ni l’enseignement supérieur du management basé sur l’économie et la gestion, ni la formation continue orientée vers des messages formatés et des approches transmissives, ne répondent de façon satisfaisante à ces enjeux. Le deuxième chapitre propose donc un renouvellement des approches de la professionnalisation des managers. Le premier point clé est de privilégier l’entrée par les métiers, et de délaisser la position sociale occupée par les cadres et managers. Pour les auteurs l’analyse des activités et la compréhension des postures sociales et cognitives des managers se trouvent au cœur de la problématique de leur professionnalisation. Témoigner d’une certaine professionnalité revient à habiter son métier pour s’exprimer et agir à partir de celui-ci. La logique de parcours favorise l’engagement dans des transitions, des périodes flous, des moments plus incertains. Il s’agit de phase ou les représentations du métier, des activités et des compétences ne parviennent pas encore à trouver des points d’ancrage sociaux et cognitifs suffisamment solides. La professionnalisation s’appuie sur une approche socio-cognitive du travail des managers, c’est une clé pour aborder le sens et le sensible, par une approche de la pensée complexe qui permet d’apréhender les situations complexes, par la compréhension des interactions entre acteurs. La réflexivité est une des voies privilégiée pour accéder à cette professionnalité. Le troisième chapitre balaie 6 postures dans un parcours de professionnalisation. La première est celle du novice ou le sens est absent. La deuxième est celle du novice avancé en quête d’indices. La troisième est celle du manager professionnel qui s’appuie sur des procèdures connues et maîtrisées. La quatrième est la posture du professionnel averti qui adopte un questionnement des pratiques et des procédures. La posture de l’expert naissant ou de l’éveil des sens constitue la cinquième étape. Enfin vient  la posture de l’expert qui trouve sa voie et laisse sa trace. Plusieurs processus fondamentaux sont à l’œuvre dans le parcours de professionnalisation. Le passage du syncrétisme à la métacognition, le passage des signes aux sens, de la recherche de positionnement à la coopération et à l’inter-compréhension, de la tâche subie à l’auto-prescritpion et à la médiation, des procèdures aux processus et aux principes. Le quatrième chapitre propose des jalons clés pour la création de dispositifs de professionnalisation de managers. La première étape préconisée (sur laquelle les auteurs sont insistants tout au long de l’ouvrage) est l’analyse du travail en amont, la deuxième est l’implication des managers dans la construction en tant qu’auteurs et interprètes, la troisième  réside dans deux méthodes : le coaching et l’analyse des pratiques profesionnelles. En conclusion les auteurs nous rappelle l’importance d’articuler les dimensions symboliques et rationnelles des compétences  managériales.